B2B, 이기는 영업조직 만들기 - 기업영업교육전문가 - 단체보험 개요 - 경영인 정기보험의 필요성

B2B, 이기는 영업조직 만들기 - 기업영업교육전문가 
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이 시간 스튜디오에 나와 계시는데요 프로미스 비투비 찐 영업으로 승부하라 저자이자 국내 최초 비투비 콜드 콜링 그러니까 아웃바운드 하는 거죠 프론티어 프론티어 비즈 박주민 대표님 나오셨습니다 잠시 후해 [음악] [박수] 모시겠습니다네이 자리에는 프로미스이기는 영업조직 만들기 주제로 함께 이야기 나누겠습니다 박수민 대표님 나오셨습니다 반갑습니다네 반갑습니다네 오랜만에 나오셨죠네 작년 11월에 이후 6개월 만에 다시 뵙는 거 같습니다 아 벌써 6개월이 됐군요 그때 이렇게 나오셔서 B2B B2C 사실 뭐 다른게 아니다 B 2시에도 사실은 B2B Pro 연결된다 찐 영업을 하려면 이해 관계자를 관리하라 뭐 요런 인사이트를 주셨어요 뭐 채팅 창에서도 반응이 굉장히 있었는데 오늘 다시 모해서 반갑습니다 저도 다시 불러주셔서 너무 반갑고 감사합니다 요즘 뭐 현장을 다니시면서 동향이나 흐름은 좀 어떻습니까 P2B 관련돼서 뭐 작년에도 이제 말씀을 일부 드렸는데 이제 그 기업 경영의 패러다임이 좀 세일즈 오리엔티드 되다 보니까 어 잘 파는 전문성을 굉장히 강조하는 영업 조직의 전문화에 대한 니지가 많아지는 거 같아요네 영업 조직의 전문화 뭐이 테마가 사실은 저도 현장 가서 마케팅이나 이런 판매 영업 이야기 많이 합니다만 아무도 도 제가 나누는 것도 제 배경이 리테일이 보니까 투시를 기본으로 하는데 후반부에 질문하세요 그러면 꼭 대표님 손 드세요 어 우리는 B2 bende 안 맞는 거 같아요 이렇게 하셨는데 대표님이 대한민국 사회에서 이런 B2C 관련된 이야기 좀 많이 나눠 주셨으면 좋겠고네 지금 뭐 콜드 콜링에 져서 프로미스 출간하시고 여러 가지 뭐 삼성전자를 포함해서 최근에도 페이스북에 제가 팔로워 돼 있는데 이렇게 뭐 활발하게 움직이고 계시더라고요네 뭐 뭐 나름대로 감사하게도 이제 불러 주시는데 뭐 아주 뭐 정신이 없을 정도는 아니지만 감당할만큼 어 이렇게 이것저것 다니고 있고요 또 특별히 이제 그이 가인지 캠퍼스 덕분에 제가 좀 인지도가 좀 많이 올라간 거 같아요 그래서 지방에 가끔 가게 되면 아 가인지 캠퍼스에 나오신 분 하면서 알아보시는 분이 있을 때 그때 좀 그 가인지 캠퍼스의 위력을 좀 실감하기도 합니다 더 유명하게 해드리고 싶은데 사이트도 운영하고 계세요 전문가 영업 TV 이렇게 운영을 하고 계시고 오늘은 어이기는 영업 조직 관련돼서 좀 이야기를 나누고 싶은데요 일단 좀 영업 조직과 관련돼서 뭐 지금 대표님은 대기업 또 중경 기업 또 언더백 기업 스타트업까지 이렇게 많이 하고 계신데 결국은 팔려야 비즈니스 아아네 그렇죠 영업 조직을 구축할 때 경영자가이기는 영업 조직이 되기 위해서 가장 먼저 좀 강조해 주시고 싶은 건 어떤 겁 사실은 뭐 굉장히 다양한 요소들이 필요한데요 제가 이제 한 27년 가까이 대기업 중소기업 또 개인 사업도 제가 또 했고 최근에는 이제 1인 기업가로서 이제 한 27년 어 경험을 쌓다 보니까 좀 성과가 나는 영업 조직의 특징 반대로 얘기하면 성과가 잘 나지 않는 영업 조직 특징이 보이더라고요 그래서 저는 나름대로 그걸 세 가지로 좀 추렸어요 첫 번째 그니까 성하지 않는 영업 조직의 특징 첫 번째는 현상 유지 마인드에 매몰돼 있더라 아하 두 번째는 가격 탄만 혹은 제품 탄만 하는 조직이 많더라네 그리고 마지막으로 세 번째는 신규 개청 영업을 게을리하는 조직이 많더라 아하 요렇게 이제 한 세 가지 정도로 제가이 특징을 좀 잡아봤습니다 근데 뭐 이런 거 있지 않습니까음 기존 고객과 기존 상품으로 시장을 만족시키지 못하면서 새로운 제품만 개발을 하다 보면 네 자꾸 아이템이 어고 아이템 늘어나면 이제 비용도 증가하고 그러니 있는 상품에 집중해 런 어떤 그런 테마들 좀 있습니다 어떻습니까 그거랑 어떤 차이가 있 맞아 되게 중요한 포인트를 말씀해 주셨는데 주로 이제 그 기존 계열사나 관계사들을 대상으로 하는 대기업 영업 직원들한테 물어보면 아니 우리는 맨날 만나는 사람들이 정해져 있는데 무슨 신규 개청 영업입니다 이런 얘기를 저한테 하시거든요 그럼 저는 아주 간단하게 말씀을 드려요 소위 그 고객의 구매 사이클이라는게 있습니다 이따가 제가 말씀을 드릴 텐데 그것을 다시 리셋을 하셔서 새로운 고객을 만나듯이 니즈를 개발하고 확장시켜야 돼요 그러니까 이거는 고객 수라는 개념에서 볼 것이 아니라 기존 고객을 대상으로 해서 새로운 프로젝트를 새롭게 접근한다는 측면에서 보면게 좀 이해가 되실 거라고 보니다네 이해를 했습니다 이게 양적으로 신규와 뭐 양적 성장이라다는 기존에 있는 고객에 대해서도 그걸 재정의하고 리셋하고 새롭게 파는 거 제가 그 포스코 만났을 때네 남아메리카 시장이 활발하다고 보더라고 근데 거기에서도 브라질이라는 이런 데에서 철강을 요청을 할 때 전에는 일본 제품하고 비교를 하지 않고 중국 제품이랑 비교를 해서 거기보다 나으면 우리는 가격이 일본보다 싸고 중국보다 비싸잖아요 네네 가격이라는게 그러니까 그렇게 이제 제공을 했는데 새해가 되니까네 본 제품만큼 만들어 주세요 이렇게 요청을 한대요 그래서 우기 힘들다 뭐 이런 이야기를 하더라고요 그러니까 계열사를 판매를 하든 기존에 있는 고객들한테 똑같은 제품을 또 다시 납품을 한다 하더라도 요청은 달라질 수 있다 거기에 대해서 새롭게 정의해야 된다 그렇습니다 그렇기 때문에 여기에 관해서 또 많은 연구들이 있었어요 실제 이제 뭐이 방송을 시청하시는 분들은 이제 언더백 기업 분들이 대부분이지만 우리가 소위 맨날 만나는 고객을 대상으로 하는 영업 대표들을 조사를 해봤더니 그 실제 고객을 발굴 했었을 때 어느 정도의 니지가 발견이 되는가 한 몇 퍼센트 정도 됐을 것 같습니까 뭐 적을 것 같습니다만 한 몇 % 그냥 한번 계승해 보세요 30% 어 거의 맞추셨는데 무려 40% 가까이까지 새로운 니즈가 발굴이 됐어요 그러니까 아무 일도 하지 않으면 아무 일이 발생되지 않을 텐데 그렇게 새로운 고객이 아닌 기존 고객이라 할지라도 한 대스 두 대스 치고 들어가다 보면 반드시 고객에 숨어있는 니지가 발굴이 되더라는 거죠 음 사는죠 똑같이 만나는 클라이언트 하더라도 물어보고 그러면은 4 40% 가까지 새로운 니즈가 발견된다 그렇죠 왜냐하면 작년에도 제가 말씀드렸다시피 그 고객사 내부에는 다양한 구매 영향력자 그룹이 있잖아요 그러니까 다양한 채널의 오피니언 리더들을 두루두루 접촉을 하다 보면 예상치 못했던 그런 어떤 심박한 어떤 니즈들을 반드시 발견하게 된다라는 거죠 그러니까 저도 이제 가끔 말씀드립니다만 돈을 좀 벌고 싶을 때네 없는 시장 만나지 않았던 고객 만나지 말고음 기존에 있는 시장에서 기존에 만났던 고객한테 뭐 좀 들릴 거 없어요 물어봐라 차라리 그러면 더 올라간다 이이 종종 하거든요 같은 맥락으로 얘기해줍니다 만 맞습니다 그럼에도 불구하고 제가 이제 오늘 이제 강조를 드리고 싶은 포인트 중에 하나는 그 새로운 이제 성과는 조직이 되기 위해서 이따가 좀 말씀을 좀 드리고 싶은데 양적인 것도 사실 영업적 측면에서 좀 중요해요 그래서 양과지를 같이 좀 잡을 필요가 있습니다 그러면 반대로 성과를내는 영업 조직의 특징은 좀 어떻게 정리할 수 있습니까 아주 심플하죠 성관 하지 않는 조직을 반대로 하면 됩니다네 그래서 하나씩 살펴보면 첫 번째 제가 강조했던게 현상 유지 조직으로부터 벗어나야 되는데 제가 이제 그것에 관한 노하우를 정리한 새로운 신규 개척 영업에 대한 노하우와 경험을 정리한게 바로 여기 보시는 이제 프로미라이프 그다음에 이제 아까 어 가격 탓 제품 탑만 하는 조직으로부터 좀 벗어나려면 어떻게 해야 되느냐 아주 심플하게 말씀드리면 전략적 판매 상황으로 영업 대표가 이끌 수 있어야 되거든요 전략적 판매 상황 그렇죠 그러려면은 사전에 철저한 그 준비가 좀 필요한데 그것에 관한 이제 C 레벨의 측면 또 실무자의 측면 관리자의 측면에 이제 제가 각각 그 필요한 방법론을 정리한 책이 바로이 찐 영업 찐 영업이 되겠습니다 네네 전략적 판매 상황 음 조금 생소하게 들릴 수 있습니다만 어떻습니까 작년에도 제가 이제 굉장히 강조 드렸던 말씀이었습니다은 어 슬라이드를 한장 펴고 볼까요 요마이 네네 아까 요거 띄워졌다 네네네 사실은 전략적 판매 상황으로 이제 이끈다고 하는 것은 이제 고객의 구매 사이클이라고 하는 휠을 좀 이해할 필요가 있어요 그래서 그 화면에 보시는 바와 같이 뭐 개인이든 뭐 법인이든 모든 고객의 그 구매 니즈는 인식 단계로부터 시작이 되는 것이죠 파란색 인식 단계부터 그렇죠 그래서 이제 제가 그 너무나 내용이 길기 때문에 간단 간단하게만 좀 짚어 드릴게요이 니지 이식 단계라고 하는 것은 결국은 고객이 뭔가를 구매를 하려면 뭔가 결핍이 있거나 혹은 성장에 대한 욕구가 있어야겠죠 그러면 그것을 보다 더 확장시키는 노력이 있어야 되는데 그때 필요한 영업 스킬이 제가 작년에 많이 강조했던 게데 혹시 기억나시나요 그 볼펜 이야기 한번 이렇게 그다음 이야기 이해관계 아니죠 그니까 니즈를 계속해서 발구 하고 확장을 한 다음에 선택적으로 우리의 제품이 초이스 되도록 만들어야 되거든요 뭐 선택이나 초이스나인 그러려면 질문 능력이 중요합니다 질문 능력 그렇죠 그래서 질문을 설계한다고 얘기하거든요 니즈 인식 단계에서는 그러한 고급 질문 능력을 강화하는게 굉장히 중요하고요이 단계를 이제 거치고 되게 거치고 나면 이제 본격적으로 경쟁사의 비교 평가 단계가 들어가 니다네 여기에서 이제 가장 중요한 것은 고객의 구매 결정 기준이 있지 않겠습니까 거기에 자사가 줄 수 있는 제품의 베니핏을 언라인 시켜야 돼요 일치시켜야 돼요이 과정이 굉장히 지난하고 힘든 부분이죠 아주 심플하게만 얘기한다면 이런 거죠 예를 들어서 대표님이 어 갖고 있는 무기가 C 그래요 C 근데 고객은 a 원해요네 그럼 어떻게이 상황을 극복하시고 어를 원하는데 밖에 럼 어떻게 하래 간단하게 생각하시를 소개시켜 줘야 되는 거 아니에요 어 아주 심플하게만 얘기하면요 어떻게든 우리가 C 어필을 해서네 a-다 상대적으로 중요하게 만들면 되겠죠 아 무조건 C 내가 가진 건 씨니까 씨를 팔아야 된다는 전제라는 그렇죠 은씨가 더 좋아요라고 생각 좋은데 고객의 구매 결정 기준에 씨는 없어 없다 그러면 어 결정 기준의 씨을 넣어야 되는 거 아니에요 그렇죠 최대한 씨를 어필할 수 있는 방법을 동원을 해야겠죠 그때 솔직히를 잘하는 회사 소개시켜 주고 역시 학습 능력이 뛰어나셔서 그걸 기억하고 계시 마진을 좀 아 그러니까 바로 그거예요 바로 지금 말씀드리는게 가장 기본적인 전략이라는 거죠 근데 전략적 판매는 뭔가 좀 전략 틱 해야 될 거 아니에요네네 고도의 전략이 필요한데 그게 바로 다음 말씀드리고자 하는 건데 우리가 c a 어찌할 수 없잖아요 그러면이 A 흠 희석시키면 됩니다 음흠를 희석을 시켜서 우의가 도드라지게 할 수 있는 방법들이 되게 다양해요 그런 것들을 이제 우리가 선택한 비교 평가 단계에서 승부수로 펼쳐야 되는 거고요 그다음 단계를 이제 거치면 끝나느냐 그렇지 않죠 특히나 이제 중대형 기업 고객 같은 경우는 계약 시점이 됐을 때 굉장히 불안해합니다 막 비토를 놓는 사람들 그렇죠 그런 것도 있고 정치적인 이유도 있죠 왜냐면 개인의 안에 걱정이 되죠 야 이번에가 캠퍼스를 우리가 바꿨는데 말이야 지난번보다 확실히 잘한다고는 했는데 실제 이거 오픈해 보면 이거 말하고 다른 거 아니야 이래가지고 나 위에 분들한테 왜 가인지 바꿨어 하면서 무책 당하는 거 아니야 이런 제 그인지는 참고로 말하는 것과 실제 내용이 같습니다 아 물론 그렇죠 제가 이제 예를 들어서 말씀을 드리는 건데 그런 상황이 충분히 있을 수 있다는 특히나 거래 규모가 크다고 생각하면 리스크가 굉장히 클 거 아니겠습니까 근데 일반적인 셀러들은 그 부분들을 섬세하게 집지 못합니다 그래서 우리가이 계약 시점에서 이제 소위 말하면 승부 근성과이 나의 지식이 필요한데 두 번째 슬라이드 한번 잠깐 열어 주시겠습니까 아 요거는 그래프에네 그래서 이제 많은 그 연구들이 있었어요 뭐 아주 뭐 어려운 그 데이터는 아니고 계약 시점이 되게 되면 중대원 기업 고객들은 불안하다는 거예요네 당연히 그럴 거 아니겠습니까 보시는 바와 같이 이제 고객의 불만 수준과 계약과 상관관계를 보면 아직 가인지 가치를 잘 모르는 사람들은이 19천원 어떻게 보면 굉장히 저렴한 건데네 그것조차도 비싸다고 하는 사람들도 있어요 잘 모르니까 그럴 수 있죠 그런데 그 가치를 알면은 대표님을 리스펙 하지 않을 수가 없는 거죠 어떻게이 가격에 그렇지 않습니까 그래서 가격에 대한 불안이 초기에는 높게 형성이 돼 있죠 그렇지만 아 가인지 이제 그 어떤 그 진가를 알게 되고 진 면목을 알게 되는 순간 그래프가 어떻게 됩니까 하하게스트하우스 얼마나 한가를 이제 명쾌하게 설명을 해낼 수 있어야겠죠음 그리고 나서 이제 최종 아까 첫 번째 슬라이드로 다시 한번 백을 해 주시면 아 이제 천신 방법 끝 때 계약을 했습니다 그러면 끝날까요네 아하 그렇죠 그 이유도 문제죠 그렇죠 그래서 보통 B2C 세일즈에서 여기서 끝나요 여기서 끝나요 끝납니다 투비는 안 끝납니다네 그런데 오늘이 여어 방송을 보시는 우리 언더백 기업 분들은 정말로 중요한 포인트를 여기서 놓치시면 안 됩니다 음 바로 도입 적용 단계에서 진검승부가 들어갑니다네 즉 여기에도 뭐 복잡한 이론들이 있습니다만은 소요 말하면 모티베이션 비라고 해서 고객은 어떤 새로운 제품이나 솔루션을 도입한 직후에 동기가 급 강화하게 된다고 해요 아하 그런데 여기에도 세 단계를 거치는데 복잡한 거 다 빼고 학습 효과 단계 때 고객의 그 만족도가 확 떨어지게 되거든요 처음엔 재밌어요 가지가 근데 막 하다 보면 아 이거 뭐 그냥 루틴하고 그냥 매일매일 하는 거니까 재미가 없어 그 만족도가 훅 떨어질 때 여기서 어떤 마케팅 합니까 막 문자 보내 주시잖아요 푸시 푸시네 그다음에 다양한 이벤트 하시잖아요네 이런 부분들을 굉장히 스마트하게 하는 회사가 이제 가인지 같은 데예요 그런데 저희 잘 못 하고 있다고 생각하고 아니죠 이런 것들을 예를 들어서 조선 철강 바테리 배터리 배터리가 맞나요네 배터리가 아니죠 우리는 배터리라 베이라고 하면 안 돼 예 그러면 잘리 친구한테 그래서 이러한 부분들을 염두를 했었을 때에 바로이 학습 단계에서 얼마만큼 고객의 어떤 그 동기 부여를 상승시키는 굉장히 중요한데요 도입 적용 단계만 제대로 잘 케어를 하셔도 경쟁사와 굉장히 차별화되는 어 기업으로 고객은 인정을 하게 된다라는 거예요 그래야지만이 시간 흐름에 따른 변화에도 지속 가능한 성과를 낼 수가 있고 리뉴얼 즉 갱신 시점에도 그대로 우리의 제품을 쓰게 된다라는 거죠네 결정 구매를 결정한 그 시간이 지나면 고객들은 동기 이탈 요소가 있기 때문에 그 타이밍에서 우리 회사를 즐거 원래 그 얻고자 했던 걸 잘 얻을 수 있도록 도와줘야 한다 B2B 그래도 그렇고 제가 생각해 보니까 B2 C 요즘 구독하 경제기 때문에 B2 C 경우도 뭐 유튜브나 뭐 넷플릭스나 구독 경제를 하고 있는 가인지 캠퍼스도 그렇고 저희도 보면 초기 3 개월 동안 시청률이 이후에 연장을 결정하더라도 로드맵도 짜드리고 이렇게 해서 일단은 요거부터 보세요 이거에 관심 있어요 요거부터 보세요 이런 식으로 하고 저희 AI 작동시켜서 연관 추천 이런 것도 지금 가려고 하고 있습니다만 비투비도 보면 그 최근에 이제 플로우 협업툴 있잖아요 플로우 알로 이런 대표님들이 출연하셔서 하셨는데 전 세계에서 가장 많은 협업 도입한 어 그 솔루션은 마이크로소프트 사회에네 갑자기 이름이 생각 마이크로소프트 사회 협업툴 그거 합니다 팀즈 생각하 팀즈 그거 뭐 이길 수 아닌가 팀즈 마이크로소프트 마이크로 헷갈리네 이길 수가 없답니다 전 세계 최강이에요 왜냐면 구글 저기 마 MS 365로 사면 무료로 붙거든요 근데 문제는 뭐냐면 활용률이 최 할례입니다 활용률이 활용률이 그냥 제일 떨어지는 거죠 그러니까 마이크로소프트사는 구매를 결정하게 하는 좋은 전략은 가지고 있지만 도입 적용하는 데의 전략은 없는 거 같아요 저희도 있는데 안 써요 B2B 그래서 하는 그 사업들이 저 도입 적용 단계를 많이 도회지를 합니다 그래서 계약 끝나고 나면 끝난다 어 영업 대표들이 다른 또 신규 고객 발굴하기 위해서 기존 고의 케어를 잠시 망각하는 경우가 있는데 심지어는 고의적으로 전화도 안 받죠 아 그러니까 컴플레인 전화 같아요 그런데 예를 들어서 많은 경쟁사들은 다 그런 천편 유적에 행동을 했을 때 최소 한 달 정도 상주까지 아니더라도 어 필요한 상황에 맞춰서 어떤 불편 상황이 없는지를 알아본다는 또 실질적으로 상주할 수도 있는 거고요 이런 식으로 해서 고객을 케어해 주다 보면은 이때 왜냐면 도입 적용 단계가 왜 중요하냐면 고객의 실질적인 신랄한 검증이 시작되는 단계든이 초기 한 달을 어 저는 굉장히 중요한 시기라고 봐요 그래서 오히려 니즈 인식 단계 보다도 오히려 계약이 완료가 다면 오히려 도입 적용 단계 때 더 많은 신경을 쓰시는 것이 어 더욱 더 지속 가능한 성과를내는게 도움이 될 거라는 말씀드리고 싶고습니다 여러분들이 특별히 B2B 경우는 영업 프로젝트를 관리하실 때에 구매 의사 결정 음에서 끝나지 마시고 D 플러스 30일 경우에 따라서는 60일 뭐 이렇게 그때까지 인식을 확장하고 그 판매한 사람이 플러스 알파의 기간까지 관리할 수 있도록 하는 것 여러분들이 좀 챙기시면 좋을 것음 같습니다 뭐 승부사 뭐 이렇게 이런 표현들이 이제 책에 나옵니다만 승부사 기질이 있는 영업 조직 또 그런 임재 뭐 사람이 있어야 할 수 있으니까요 어떻게 좀 짤 수 있 그 사실은 이제 오늘 주제가 제가 이제 나름대로이기는 영업 조직을 만들자네 그래서 그 키워드로 제가 승부사 정신을 좀 꼽아 봤는데네 사실은 특히나 영업 조직에서 승부사 정신은 되게 중요해요 그러면 주로 어떤 때 승부사 정신이 발휘가 될까요 첫 번째는 가장 첫 번째는 얼른 생각 나는 거는 죽을 거 같을 때 죽을 거 같을 때 위기의 순간 절체 절명 그게 좀 구체적으로 들어가 볼까요 그럼 영업사원 입장에서 봤을 때 그런 상황은 주로 어떤 상황일까요 나 아니면 대한이 없다 계약 시점이죠 계약 시점네 왜냐면 영업은 어쨌든 성과를 내야 되니까 그리고 두 번째는 아까 처음 서두에 말씀드렸는데 신규 개척을 할 때요 그니까 승부사 정신이 필요로 하는 요소는 뭐 항상 필요로 한데 결정적인 순간을 두 가지 모먼트로 뽑으라면 계약 시점과 그리고 어 신규 개척을 발굴할 때의 시점이라고 할 수가 있겠죠 그러면 승부사 정시를 강화를 하려면 어떻게 해야 되냐 이런 질문을 제가 많이 받고 그런 강의를 제가 요즘 또 많이 하는데 그러려면 아까 전에 그 서두에 말씀드렸던 것처럼 현상 유지 조 그 마인드로 좀 벗어나야 되잖아요 이거를 이제 강화를 하려면 우리가 우리의 심리적 심리적 기재를 음 조금 이제 변화시킬 필요가 있어요 소위 말하면 어이 도파민 러쉬라는 말 들어보셨어요 도파민 러시 그래서 우리 조직이나 개인이나 발전을 하면 컴포트존네 안전 지대를 벗어나서이 도파민 러시를 강화를 해야 되는데 여기에 필요한 것이 신규 개청 영업과 계약 시점에서의 집요함이 그래서 이제 신규 개청 영업에서 특히 약간 계약은 얘기를 했으니까 중요한 포인트가 뭐냐면 크게 두 가지인데음 하나는 도전적인 목표를 설정하셔야 됩니다음 목표의 도전성 예 그런데 이제 영업 조직이기 때문에 그 목표가 조금 달라요 그리고 두 번째가 승 승자 효과를 좀 이용해야 돼요 승자 효과음 각각 하나씩 좀 간단하게 설명을 드리면 도전적인 목표를 이제 영업 조직에서 설정을 한다고 할 때는 세 가지의 요소를 좀 점검하셔야 돼요 첫 번째는 자기 주도성이 있어야 됩니다 그니까 위에서 아무리 탑다운 식으로 목표를 정해 준다 하더라도 어 조직원 스스로가 그까 영업 대표 스스로가 그걸 튜닝할 수 있어야 돼요 그리고 두 번째는 다소 버거운 목표를 좀 잡을 필요가 있어요음 보통 대체적으로는 한 20% 정도 향상된 120% 정도의 버거운 목표를 좀 정할 필요가 있고요 세 번째는 정말 중요한 요소인데 reas why 내가 왜이 목표를 달성해야만 하는가에 대한 지난한 토론이 있어야 됩니다 매니저와 현업 실무자간에 요것이 이제 영업 조직에서 필요로 하는 도전적인 목표를 설정하는 방법이 되겠고요 자 두 번째가 이제 제가 승자 효과라 그랬잖아요네 어 이건 뭐냐면 아무리 도전적인 목표를 잘 설정했다 하더라도 처음부터 너무 진입장벽이 높은 높은 시장이나 고객을 상대하면 어떻게 되겠습니까 뭐 실패를 많이 경험하 실패도 하게 되고 제풀에 넘어지자아요 그러면 실제 능력이 있는 직원이라 할지라도 나 이것밖에 안 돼라고 생각할 수가 있어요 그래서이 승자 효과를 가장 잘 활용했던 권투 선수가 있습니다 혹시 핵 펀치로 유명한 마이크 타이슨 맞습니다 그니까 우리가 알 때는 마이크 타이슨이 타고난 이제제 신체적인 능력도 있고 투도 원체 처음부터 잘한 거 아니야 이렇게 생각하기 쉬운데 엄밀히 얘기하면은 이제 마이크 타이슨 다도 마이크 타이슨을 키워냈던 트레이너의 지혜가 있었어요 처음 프로로 데뷔했을 때 마이크 타이슨이 세명 그 최초 세명의 파트너들은 실력이 아주 낮은 상대 만 곧 골랐답니다 그렇게 해서 아주 그냥 떡을 만들어 놓는 거죠 그러니까 마이크 타이슨이 어떻겠어요 뭐 자신감이 붙었 자신감이 아니라 이거 내가 치면 무조건 다 애들이 그냥 넉다운이 되는구나 떡이라는 표현이 좀 너무이 좀네 로우한 표현이어서 죄송했는데 그러다 보니까 마이크 타이슨이 그때 이후부터 굉장히 자신감이 상승이 돼 가지고 어떤 경계를 나가더라도 내가 이렇게 될 수 있다 이것을 다시 우리 영업 상황으로 적용을 해 보면 작은 성공을 이루 갈 수 있음 음 저는 이제 강시 이런 현요 만만한 상대를 좀 골라라 나쁜 의미가 아니라 그래서 정리하면 도전적인 목표와 승자 효과를 이용해서 어 컴포트 존을 벗어나 도파민 러시를 강화하는 이러한 쪽으로 우리가 좀 드라이브를 걸 필요가 있다라는 거죠 목표의 도전성 승사 효과 얼핏 보면 좀 상대적일 것 같기도 합니다 아마 초급 사원이나 신규 영업할 때는이 성공 경험이 중요한 좀 달성하면서죠 경험해보면서 가는게 필요하고 또 기존 시장 이라든가 이런 것들은 최소한 한 20% 이상 도전적으로 해서 새로운 시도를 할 수 있도록 하는 거 이런 측면들이 좀 다 중요할 것 같습니다만 어떻습니까 이렇게 회사는 좀 팀워크도 중요하고 격려해 주는 문화도 중요하고 또 개인 입장에서는 아까 이윤성 교수님과 통화할 때도 뭐 기본적으로 위생요인 중심적인 사람보다는 동기요인 중심적인 사람으로 좀 인제를 뽑으세요 그랬는데 영업이니 더더욱 그럴 것 같습니다 그렇죠 그래서 저는 이제 아까 그 그 hrd 전문가분의 말씀 굉장히 경청하면서 공감이 많이 갔고요 사실은 제가 뭐 저의 주장입니다은 저는 개인적으로 회사에서의 어떤 리더십을 이야기할 때 어 이거 너무 좀 오해하실 수도 있는데 실 좀 솔직하게 얘기하면 어 리더십의 원천은 전 실력이라고 생각을 해요 실력이 없으면 어떠한 그 리더십 이론을 갖다 붙여도음 저는 아무런 소용이 없다고 생각을 합니다 mg 세대들에 대해서도 뭐 저도 썩 좋아하는 표현은 아닙니다마는 일단 리더가 실력이 있으면 뭔가 따라가고 싶어 하는 마음이 있죠 근데 실력이 없는 상태에서 그냥 뭐 밥이나 잘 사주고 뭐 착하기만 하다고 해서 요즘에 mg 세대들이 따를 거라고 생각하진 않고요 물론 그럼에도 불구하고 밥도 잘 사 주면서 실력도 있으면 좋죠 그래서 자연스럽게 이제 그 승부사 정신이 그럼 어떻게 길러지는가 대해서도 제가 이제 좀 어 많은 경험 과 연구를 통해서 좀 한 장으로 정리를 했는데요 화면에 띄어져 있는 것이죠 자 왼쪽에 회사 오른쪽에 개인이 네네 그래서이 특히나 영업 조직은이 사기를 먹고 사는 조직인데 회사적 측면에서는 회사가 좀 즐거울 필요가 있습니다 흠 그리고 그 단순히 금전적인 인센티브 뿐만이 아니라 아까 그 hrd 전문가분께서 말씀하신 것처럼 어떤 그 자 시련에 대한 욕구를 강화시켜 주는게 필요해요 이런 걸 갖다가 이제 전문적으로이고 드라이브라고 하는데 예 이게 이제 이제 승부사 정신과 맥을 같이 하는 어예 어떤 어려운 상황이 있을 때도 이것을 돌파해 내려는 의지 이런 걸 갖다가 이제이고 드라이브라고 하는데 그런 것들이 바로 격려하는 제도죠 그럼 이런 것들 즐거운 문화 격려하는 제도 누가 이끌겠습니다 리더가 있거 그렇죠 대표님을 포함한 다양한 중간 관리자들이 이런 것들을 잘 하는게 굉장히 중요한 거죠 그래서 실력을 바탕으로 한 상태에서 어떻게 하면 우리 조직원들이 좀 즐거울 수 있을까 행복할 수 있을까 그런 것들을 연구를 많이 하셔야 되고요 그럼에도 불구하고 이제 채용 단계 때부터 영업에 이제 좀 필요한 인재를 필요 뽑을 필요가 있겠죠 그게 이제 아까 말씀드렸던 그이고 드라이브와 또 하나가 뭐냐면 공감이에요 티라고 하는요 두 가지 요소만 있어도 영업을 이제 영업 소양이 있다라고 얘기를 하는데 이것이 이제 실질적인 현업에서는 긍정적인 사고와 전략적인 사고가 어우러졌을 때 개인의 이제 회복 탄력성이 올라간다고 하거든요 럼이 어떻게 강화 할 수 있을까요 오직 학습과 훈련받는 방법이 없어요 아니면 개인 사업을 하든지 예 그러면 시키지 않아도 살아야 되기 때문에 안 할 수가 없는 거거든요 그래서 저는이 회사적 측면의 노력과 개인적인 노력의 측면이 같이 콜라보가 됐을 때 이것이 하나의 하나의 승부사 정신 문화라고 저는 이야기를 합니다네 제 생각 제목에 있는 승부사 정신이라는 키워드를 조직 내에서 한번 경자 여러분이 써 보시는 건음 만으로도 이런 쪽의 인식들이 좀 늘어나게 되지 않겠는가 생각도 맞아 그 제가 다음 장 하나 더 준비한게 있는데 한번 보여 주시겠어요 이거 어떻게 제가 나오네요 아 이거는 여러분들이 또 오해를 하실 것 같은데 실제로 제가 그 교육 현장에 가서 쓰는 슬라이드요양보호사 장비 회사라고 제가 알고 있어요이 회사의 대표님은 일주일에네 몇 차례씩 본인이 요리를 합니다 아하 그래서 여기 보 예 근데 보통 요리가 아니에요 저게 어떤 요리인지 혹시 보이세요 이게 연어 스테이크에요 아요 예이 공장이 주로 이제 저 외지에 있 있다 보니까 맨날 이제 그 짬밥만 먹잖아요 그 그렇죠 그러니까 식 예 직원들을 위해서 레스토랑 식에 음식을 본인이 직접 요리해서 세네 명씩 불러서 일주일 다니러 몇 명씩 어려운 사도 이야기 들으면서 하는 거예요 이러니까 직원들의 어떤 그 즐겁고 만족도가 올라갈 수밖에 없겠죠 그리고 두 번째 사진 이제 아주 익숙하시죠 이게 언제적 사진인지 모르겠네 아니 오늘도 제가 합력 오는데 아 아네 오른쪽이 가인지 캠퍼스의 직원들의 생일자를 광고 사인 판에 이렇게 하시더라고요 저희 그이 이달의 생일자 그러니깐요 그 저는 사실은 이런 거를 처음 봤어요 아하 예 근데 굉장히 아이디어가 좋다 그리고 이런 그 뭐 사실 큰 미용이 들어가는 건 아니지 않습니까 그럼에도 불구하고 이제 직원들의 얼굴빛에 눈빛에서 아 뭔가 해보고 싶다 잘해보고 싶다라고 하는 어떤 의지가 느껴지지 않습니까 이거는요 대표가 셀카를 찍으면서 얼크니 역할을 한것 아니 어떻든간에 그렇게 희생을 하셔서 다른 직원들이 빛나 보이잖아요네 그렇죠 빛나 보이려면 대표가 어네 사실 본질은 그게 아닌데 생 이런 자그만한 어떤 섬세함 케어가 직원들의 어떤 하고자 하는 의욕을 올려준다는 거죠 그래서 승부사 정신을 키우려고 할 때 너무 막 거창하게 인센티브 무슨 프로그램 이벤트 이런 것만 생각하실게 아니라 일상 속에서 자그만하게 어 우리 직원들을 만족시켜 줄 수 있는 요소를 찾아보는 거 이런게 되게 중요하다라는 거죠 이런게 전부 다 이렇게 승부사 정신이고 또 회사 만에 가지고 있는 또 대표가 가지고 있는 캐릭터가 또 있을 것 같습니다 누군가는 요리를 통해서가 는 얼크니 셀카를 통해서 혹은 누군가는 이렇게 조용히 만나 주는 것을 통해서 회사만의 어떤 그런 그 탁월성을 지향하는 거 맞아요 요런 것들 중요하게 여러분들이 챙기시면 좋을 것 같습니다음 이야기 나누다 보니까 벌써 마무리할 시간이 중요한 얘기가 남았는데 남았는데 자 그러니 그런데 이제 시간이 많지 않으니까 그 중요한 이야기 얼린 해 주십시오 아네 사실은 오늘 그 메인 화면 타이틀에 그 삼성전자와 이제 tsmc 영업력의 비교에 관한 이야기를 하려고 하는데 핵심 포인트는 고객 가치에 고객 가치 예 그런데 많은 사람들은 그 삼성전자와 이제 그 tsmc 비교할 때 기술력이라고 하든지 기술력이라는 투자적 관점에서만 이제 포커스를 하거든요 그런데 사실 메모리 반도체 분야의 1등인 삼성전자가 지금 그 비메모리 반도체를 따라잡기 위해서 많은 노력을 하고 있는데 개인적으로 제가 삼성전자 출신이기도 하지만 굉장히 걱정이 많이 됩니다 왜냐면 저는 이제 반도체 전문가는 아니지만 비즈니스적인 측면에서 그 차이를 좀 간단하게 만 말씀을 드릴 수 있어요 왜냐 드릴 필요가 있어요 원더백 기업 대표님들도 필요한 얘기거든요 쉽게 얘기해서 메모리 반도체는 비메모리 들 와서 찾아가는거나 진배가 없습니다네 좀 극단적으로 얘기하면 영업이 필요 없죠 그러나 지금 삼성전자가 2030년까지 따로 잡고자 하는이 비메모리 쪽 사업은 철저하게 이제 팬리스 업체라고 하는 우리가 뭐 엔비디아지포스 업체들을 상대로 해서 그렇죠 하나부터 열까지 다 커스터마이징을 해야 돼요 그리고 지금 말씀드린 이런 유명한 기업뿐만이 아니라 tsmc 아주 오래전부터 자그만한 기업들을 인큐 팅하는 것으로 유명합니다 그러니까 철저하게 고객의 환경에 상주해서 고객의 니즈들을 발굴하는 아까 말씀드렸던 그런 구매 사이클에서의 정통 비투비 세즈를 굉장히 잘하는 기업이에요 그러니까 삼성전자가 지금 뭐 3만원을 만들었다 뭐 어쨌다 해가지고 기술력을 되게 과시하는 언론 보도가 많이 나오는데 정작 중요한게 빠져 있어요 어깨가 이렇게 좀 올라갔죠네 그런데 전혀 어깨가 올라갈 필요가 없는데 안되는군요 실제 고객들은도 안 낀다는 거죠 관심도 없어요 심지어는 어떻게까지 얘기하냐면 야 tsmc 3호가 나올 때까지 우린 기다리겠다 잘 맞춰 주니까네 수율이 하는 측면도 그렇고이이 이런 잘 맞춰 주는 모든 측면의 그 밑바탕은 강력한 신뢰 기반이 있어야 되거든요 그래서 바라건데 삼성 삼성은 우리나라 대표하는 기업입니다은 걱정이 많이 되고 어 단순히 기술력 측면 어 어떤 그 고품질 고성능인 측면에서의 만 접근이 아니라 정말로 고객 중심의 영업 주도 조직 경으로 탈바꿈이 되셔야 됩니다 이런 부분은 우리 언더백 기업들에게도 동일하게 적용이 되는 거기 때문에 제가 마지막으로 좀 강조를 드리고 싶습니다 좋습니다 뭐 tsmc 작은 기업들을 오랫동안 인큐베이팅하고 그들을 인큐베이팅하는 과정에서 그런 어떤 커뮤니케이션 방식 또 이제 전 세계 유럽 시장도 그렇고 미국도 그렇고 커스터마이징 해왔던 그런 경 들 있기 때문에 삼성이 이제 비메모리 분야로 진출할 때에도 그런 부분들을 좀 아마 뭐 고민은 하고 있겠죠 고민은 하는데요 그 삼성전자가 몰라서 못 하는게 아니고요 이게 구조적으로 못 하는 거예요 예 그렇기 때문에이 부분에 대해서 어 간과를 하게 되면네 그 30년 전에 일본 반도체 기업들이 붕괴되어 있던 그런 전처를 밟을 수 있는 가능성이 생각만해도 끔찍하네요 아 그런데 제가 많은 정황을 이렇게 좀음 살펴보면 네 그한 우려가 적히 보이거든요 그래서 삼성과 같은 스마트한 집단이 그걸 몰라서 못한다라고 생각하지는 않아요 그러나 우리가 신문에 나오는 보도들은 대부분이 다 이제 친화적인 뉴스만 나오지만 저는 이제 기업영업 교육 전문가라서 보는 관점이 좀 다르지 않겠습니까 실제 근무도 10년 넘게 해봤기 때문에 이런 부분들을 우리 언더백 기업의 대표님들도 그 업의 본질을 정확하게 꿰뚫어서 단순히 기술 측면에서만 사업을 볼 것이 아니라 그것을 벗어나서 고객 관점에서 좀 접근해 들어가실 필요가 있다라는 것을 다시 한번 강조를 드립니다 그렇습니다 삼성전자가 작년 그리고 재작년부터 에자일 기반의 okr 프로젝트를 해오고 있는데 어 범위가 조금씩 넓어지고 있습니다 다행이네요 거기에 작은 희망을 이렇게데 정말 쉽지 않을 겁니다 아직은 작기 때문에 아직은 전체 구조에서는 작기 때문에 여러가지 관점에서 또네 함께 힘을 모아야 될 측면들도 뭐 많이 영어파트 쪽에서 많이 하고 계십니다만 이야기하면 안 되 예 아무튼 그렇습니다 직접하신게 아니니까 자 여러 가지 관점에서 자 B2B B2B 영업 대한민국 사회 어 국제 사회에서 또 B2B 영업에 관련된 노하우를 또 전수하고 계시는 우리이기는 영업 조직 만들기 프로미스 그리고 찐 B2B 찐 영업 승부하라 박주민 대표님과 함께 오늘 전략 초대석 이야기 나눠주셨습니다 시간이 이제 마무리돼서 간단하게 이제 개영 분들에게 인사 부탁드리겠습니다네 되게 아쉬워요 왜냐면 준비한게 좀 많고 제가 좀 할 말이 많은 사람이라서 오늘 대표님한테 좀 퀴즈도 좀 내면서 자연스럽게 할 얘기가 되게 많았는데 다음번에 다시 한번 기회가 됐을 때 불러 주시면 좀 더 재미난 내용을 가지고 이야기할 수 있길 바 여러분들도 대표님에 궁금한 거 있으면 에다 남겨 놓으시면 너 모아서 또 여쭤보도록 하네네 그렇게 해서 또 요즘 경기도 많이 어렵고 여러가지 이제 우울한 소 들이 많은데 아 이런 때일수록 제가 지난 작년에도 그거 강조했아요 고객 가치에 집착하면 거기에 반드시에 성공 포인트가 있다 그 부분을 여러분들이 유념하셔서 파이팅 하셨으면 좋겠습니다네 감사합니다 오늘 여기까지 들어야 될 것 같습니다서 감사합니다네 감사합니다

B2B, 이기는 영업조직 만들기 - 기업영업교육전문가

• Youtube 제목: B2B, 이기는 영업조직 만들기 - 기업영업교육전문가
• 박주민 대표 소개:
  • 저자이자 국내 최초 비투비 콜드 콜링 전문가.
  • 프론티어 비즈의 대표로 활동 중.
• 방송 내용:
  • 영업 조직의 전문화와 B2B 영업의 중요성에 대해 논의할 예정.
  • 청중과의 소통을 강조하며, 박수와 함께 대표를 소개함.

B2B 영업의 중요성

• B2B 영업의 정의:
  • B2B 영업은 기업 간의 거래를 의미하며, 아웃바운드 영업을 포함한다.
• 영업의 전문성:
  • 영업 조직의 전문화가 강조되고 있으며, 이는 기업 경영의 패러다임 변화와 관련이 있다.
• 청중 반응:
  • 채팅 창에서 청중의 반응이 활발하게 나타났으며, 영업에 대한 관심이 높음을 보여준다.

영업 조직의 전문화

• 전문화의 필요성:
  • 영업 조직의 전문화는 마케팅 및 판매 전략에서 중요한 요소로 작용한다.
• 현장 경험:
  • 박주민 대표는 다양한 기업에서의 경험을 바탕으로 영업 조직의 전문화에 대한 인사이트를 제공하고자 한다.
• B2C와 B2B의 연결:
  • B2C와 B2B는 서로 연결되어 있으며, 영업의 본질은 고객과의 관계 관리에 있다.

성과가 나는 영업 조직의 특징

• 성과가 나지 않는 조직의 특징:
  1. 현상 유지 마인드: 변화에 대한 저항이 크다.
  2. 가격 및 제품에만 집중: 가격 경쟁에만 의존하는 경향이 있다.
  3. 신규 개척 영업의 게을리: 신규 고객 발굴에 소홀하다.
• 성과가 나는 조직의 특징:
  • 위의 반대 개념으로, 변화에 적극적이고 고객의 니즈를 파악하는 조직이 성과를 낸다.

신규 고객 발굴의 중요성

• 기존 고객 관리:
  • 기존 고객과의 관계를 통해 새로운 니즈를 발굴하는 것이 중요하다.
• 신규 고객 발굴의 필요성:
  • 고객의 구매 사이클을 이해하고, 기존 고객을 대상으로 새로운 프로젝트를 제안해야 한다.
• 니즈 발굴의 통계:
  • 기존 고객을 대상으로 한 조사에서 약 40%의 새로운 니즈가 발견되었다는 결과가 있다.

영업 조직의 전략적 판매

• 전략적 판매의 정의:
  • 영업 대표가 고객의 구매 사이클을 이해하고, 이를 기반으로 전략적으로 판매를 이끌어야 한다.
• 고객의 구매 사이클:
  • 고객의 구매 니즈는 인식 단계에서 시작되며, 이를 확장시키는 노력이 필요하다.
• 질문 능력의 중요성:
  • 고객의 니즈를 파악하기 위해서는 고급 질문 능력이 필수적이다.

계약 시점의 중요성

• 계약 시점의 불안:
  • 중대형 기업 고객은 계약 시점에서 불안감을 느끼며, 이는 영업 대표가 잘 관리해야 할 부분이다.
• 고객의 구매 결정 기준:
  • 고객의 구매 결정 기준에 맞춰 자사의 제품의 이점을 강조해야 한다.
• 계약 후 관리:
  • 계약이 완료된 후에도 고객의 만족도를 높이기 위한 관리가 필요하다.

도입 적용 단계의 관리

• 도입 적용 단계의 중요성:
  • 고객이 새로운 제품이나 솔루션을 도입한 직후의 동기 부여가 중요하다.
• 고객의 만족도 변화:
  • 초기에는 만족도가 높지만, 시간이 지나면서 만족도가 떨어질 수 있다.
• 고객 관리 전략:
  • 도입 적용 단계에서 고객의 동기를 유지하기 위한 다양한 마케팅 전략이 필요하다.

승부사 정신의 중요성

• 승부사 정신의 정의:
  • 영업 조직에서 승부사 정신은 위기 상황에서 발휘되는 중요한 요소이다.
• 승부사 정신을 강화하는 방법:
  1. 도전적인 목표 설정: 영업 목표는 도전적이어야 하며, 자기 주도성이 필요하다.
  2. 승자 효과 활용: 작은 성공을 통해 자신감을 높이는 것이 중요하다.

도전적인 목표 설정하기

• 목표 설정의 요소:
  • 목표는 도전적이어야 하며, 자기 주도성과 버거운 목표 설정이 필요하다.
• 목표 달성의 이유:
  • 목표를 달성해야 하는 이유에 대한 논의가 필요하다.

삼성전자와 TSMC 비교

• 삼성전자와 TSMC의 차이:
  • 삼성전자는 메모리 반도체에서 1위이나 비메모리 반도체 분야에서 TSMC와의 경쟁이 필요하다.
• 고객 중심의 영업 필요성:
  • 고객의 니즈를 파악하고, 맞춤형 솔루션을 제공하는 것이 중요하다.

스토리텔리의 기법인 성공예시와 성공사례 심층분석

• 성공예시와 성공사례 심층분석:
  • 오늘의 논의가 아쉬움을 남기며, 다음 기회에 더 많은 내용을 나누고 싶다는 의사를 전함.
• 심화학습, 고객 가치 강조:
  • 고객 가치에 집중하면 반드시 성공할 수 있다는 메시지를 전달하며 마무리함.

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첫 번째는 기업 재무 읽기 하고 경영 이슈 파괴 가지고 회사의 전반적인 레포트 같은 현황 들어갔다 좀 짚어주고 가셔야 되겠죠 예 그게 첫 번째 화면이 어요 럴 화면이나 묘 쪽이 완 페이지 고요 건 별개의 화면인데 제가 어 가져왔어요 이거 자료가 유학에 있어서 뭐 이거 부터 벌써 말씀을 드리면 우리가 만나는 중소 대표님 들한테 여 어나 영혼이 접근하게 좋은 툴은 자금 이어 자극 우리가 뭐 대기업 상장 이런 쪽이 아니잖아요 우리가 우리 이제 만나러 죽을 거 200인 미만 으로 우리가 교통 놓고 활동하시는 거 아닐까요 그저 그 100인 미만 시 자 에 가셔서 는 언제 어디서나 작은 얘기를 통해 요 회사가 잘 되도 통 하구요 회사가 힘들어도 통 하구요 뭘해도 통해야 작은 쪽은 파이트 1 4 관심이 있다 근데 거기서 제가 여기 기어 평가 등 그 와치 등급 현금흐름 둥그렇게 세 가지 형태가 있는데 여기 보시면 제가 bbbbb 여기는 마치 에는 관찰 현급 시 f4 이렇게 넣어 짠 아요 요기에 일반 금융권에서 대출이 대출을 해 줄까 말 딸을 고민하는 등급인 거야 만일 여러분들이 이 레포트를 가지고 대표님 한테 대표님 대출 자금 어 국회에 필요하지 않으십니까 이런 얘기 쭉 던졌을 때 대표님이 2등급 아 레드 등급의 들어갔을 때만 작은 쪽을 푸세요 a 가 넘어가면 회사 등급 a 가 넘어갔다 그 그 회사는 자금을 빌려줄 회사 길러 줄여서 자극적인 하지만 빌려 줄에서 이쪽 2 이하 cc 모피 이런 비 이하로 떨어져 버리면 자금이 우비 일반 일반 수준에서는 자금이 안나온 다리 생각하시 라는 거야 물론 여기서 자금이 좀 역량이 되게 탁월 하셔 가지고 더 풀 수 있는 분들 있다고 생각이 들어요 여하튼 전 일반 보통 우리 보험설계사 수준에서 봤을 때는 비비나 p bb 수준이 됐을 때 그 데이터 값을 갖고 우리가 자금을 갔다가 문이 라든지 뭐 토스를 하는 그런 수준으로 생각을 좀 하셔라 그래서 뭐 관심이 있다면 대표님 50분쯤 사업자등록 중 3개는 재무제표는 받아와서 주변에 안한 제작은 또 넘기시면 뭐 된다 안된다 이런 프로세스가 생길 거예요 아시고 밑에 있는 것도 관찰 이상이 되어야지만 i'll 2금융권에서 뭐 자금을 좀 고려하는 수준 그 다음에 c f4 5 열의 이상이 돼야지 자금을 고민할 거 다 해 서 요 쪽에 보시면 우리 여기에 이쁠 뭐 일시에 보호하는 론 데이터 값이 나오니까 요구 가꾼 제 작은 쪽이나 관심이 있느냐 이 여쭤볼 수 있는 포인트를 가져가시고 요 그 다음에 여기 설립일자 에다가 별표를 해 봤지 않습니까 설립일자 는 우리가 파괴 등의 뭐죠 설립일자 되겠지만 그 명의신탁 명의신탁 있어 여기 하단에 하단에 보시면 여기 2001년까지 는 3인 이상 90년대 이전까지 뭐 7명이 사회 가지고 2001 년 이전에는 3명이 쌓여 이상이 세법은 이 생겼다구요 설립이 가능했다 2001년 이후에는 1인 법인 설립이 가능하다 그런 레포트 에서 레프트 에서 숫자가 설립연도 가 1구 시작되면 명의신탁 이 있을 수 있다 라고 간절 하시는 거야 그러면 우리의 코트를 뽑아 가지고 일부가 찍혀 있으면 대표님 혹시 차명주식 이나 명의신탁 있지 않느냐 한번 던져 보실 수가 있어요 그러면 있다 없다 그때 머리아프다 어쩌다 뭐 이런얘기 나오실 수 있는 부분 그리고 우리가 는 명의신탁 얘길 꿈꿀 수가 있고 2000년이 우의 설립 사업자등록 이라면 그냥 아예 없다 라고 생각하셔도 될것 같아요 예 그렇게 보시는 게 요게 포인트 그다음 뭐 당연히 업종 같은거 있고 저는 어 뭐 아시는지 모르겠지만 단체보험 쪽이 좀 주력이 좀 돼 있어 가지고 업종에 대한 관심들이 되게 많아요 그래서 단체 부 그 하여튼 단체의 보험으로 업체를 뚫고 국시 5 플랜으로 코지 화자가 이제 뭐 토야 그저 왜 ceo 플랜은 3배 5배 천이 처음 막 이렇게 고 얘기잖아요 아무리 플랜이 좋아도 고객들이 만월 3 워드 친구가 되기를 쉽지 않단 말이지 근데 단체보험 은 5만원짜리 열 명이면 50만원 뭐 30만원 100만원 언더 점막 할 수 있잖아 고런 것들을 2권 들어서 관계를 맺고 진행을 한 이후에 넘어가는 거예요 여러분들 단체 보 험 하니까 뭐 생각이라서 말씀을 좀 드리면 어 단체보험 접근 합법 에 가장 큰 이슈가 뭐예요 한자 대표님 이것때문에 단체 봄 하셔야 줘 이렇게 하시잖아요 그죠 산재 4곳 산재사고 리스크 때문에 얘기를 많이 하시죠 무슨 지지하면 산재 사고로 1억 정도가 나오는 사고는 민사 배상 소송 걸리면 3억 정도 소송이 걸린 다는 거야 보토 계산이 그렇기 때문에 대표는 아무 생각없이 내가 이렇게 받아서 해결하겠다 고 생각했는데 사목을 에게 덜컥 소송이 들어오니까 내가 이 오기 필요하고 지 않습니까 그 2억을 준비를 하라는 게 단체 봄에 가장 큰 모토 헤어 기본 개념인 거예요 이 검토 보고 3에서 인원이 600명 정도 나오자 근데 그게 좀 이런 너무 크니까 이건 그냥 그 전부 때문에 나이스 자료를 가져와 가지고 좀 우리랑 현실감이 좀 없지만 일반 나이스 평가 정보가 아니구요 나이스 기업이 라고 생각하시죠 6명 짜리 6명 짜리 나이스 기업이라고 친다면 여섯 번째 나이스 기업이 면 2 6 명자의 나이스 기업이 리스크가 얼마 있다라고 생각할 수 있을 거야 예 여러분들 그 단체보험 에서 이렇게 리스크 계산을 안 해 보셔서 알아보셔서 그런데 어 그 6명의 있는 직원이 만약에 평균임금이 1 300 만원 정도라고 한다면 300 만원 이고 40살 정도의 친구가 산재사고 않았어 그죠 그러면 이 친구한테 산재 리스크 얼마나 느 내려 모르게 계산 하는 거예요 그래서 이 300만원 이니까 일당 10만원 작구요 유적 포상금 1300 일을 좀 1억 3천 이 나오고요 장례비 102 실험 1200만원 더 1,420 만원 을 3g 에서 나와요 어 요렇게 계산식이 있어요 천 1억 4천만원이 나오는데 조성 걸리면 소정 걸리면 어떻게 되냐면 2 300 만원 받는 친구가 이십 년 동안 그대를 못 봤죠 300만원에 니까 연봉이 3천 6백만원 십 년이면 3억 6000만원 이십 년이고 7억 2천만원 퇴직금 300만원 곱하기 십 년이면 6천만원 7억 8000만원 의 손해를 입었다고 소의 걸리는 거예요 그 소성 걸린거 를 현재가치로 땡기고 뭐 생계비 공개를 하고 가지 자기 과실 비율을 넣고 뭐 어쩌고 저쩌고 맺히면 한 40% 정도가 배상의 나와요 에 그러면 8억 정대 40% 분산 팔은 22 320,000,000원 위자료와 7천만 3억 9천만원 이게 배상금이 나온단 말이야 그럼 1억 4천만원이 산지에서 받았으니까 차액에 이어 5000만원을 갖다가 괴사가 부담하셔야 됩니다 이렇게 들어 간단 말이야 요 로직이 이해 되세요 이 검토 봇을 보고 인원을 보고 e 너란 의한 급여 가 얼마인지를 안다면 지금 대표님이 이 직원 때 금액의 갖고 있는 리스크를 알 수가 있다고 지금 대표님이 후보 천 정도의 리스크가 있으시니까 이거는 인당 6명 밖에 안 되신 이까 있나 5만원이면 상책 만원이면 중부 할 수가 있습니다 해서 단체 보호 마을의 6명 30만원 책을 들어가는 거예요 포장이 2억 5천에 5만원 밖에 안되니까 황금률을 대표한 50% 만 생각하셔야 됩니다 그 대표님 중 원하시면 80만원대 식은 화면이 안 70프로 올릴 수 있습니다 그 맥주 주로 나중에 이 친구와 사고 났을 때 이 후보 체내에 대한 리스크를 내고 몰로 감당할 거냐 이걸 던지는 것도 이 보고서에서 얘기를 꺼내서 있어야 된다 뜻이야 단체 보호 ceo 플랜을 우리가 들어가지만 전 단체보험 자체도 ceo 플랜 이라고 생각한다 니까요 ceo 플랜에 뭐여 후를 위한 플랜이 줘 ceo 한테 손에 보는 것들을 다 해결해 주는 것이 어플는 야 직원들 때문에 대표님의 손에 보는 것도 해결해 주는 게 ceo 플랜은 거죠 네 그래서 이 검토 보고서를 볼 때 제가 지금 말씀드리는 게 현장에서 pt 하면서 짓는 순서인 거예요 예 여러분들 나중에 레포트를 보시면서 요 순서대로 이렇게 설명하실 설명 하시라는 뜻이에요 예 가셔서 지금 회사에 자금에 대한 부분 설립이 이때 이루어졌기 때문에 주시기에 대한 이동에 대한 부분 그 다음에 업종 업종의 관련해 가지고 직원들에 대한 리스크에 대한 부분들에 대해서 벌써 우리가 제안 포인트가 3개가 나왔잖아요 얘기는 우리가 중 누구 법대 들어갈 이유도 없잖아 대표작은 필요가 터 자금력이 얻으려고 혹시 주식 모 의도치 않게 딴데 넘어가 있는 주식에 대해서 해결에 대한 얘기도 해 줬고 직원들 사고에 대한 부분 요런 것들 좀 진행을 좀 해주시고요 당연히 뭐 나이는 나이는 우리가 알아야지 설계를 해볼 거 아니겠습니까 그저 연금을 할건지 정시를 할 건지 뭐 이런것들이 쓰시고 뭐 결산 이렇게 되어 있습니다 요즘 더 깊게 들어갔는데 요게 지금 제가 이렇게 캡쳐를 했는데 이게 다 새로 용으로 돼 있어요 이게 딱 넘기시면 이게 다음장 넘어오면 대표의 인적사항 하고 주 시카고 주주현황 여기에 누가 있다 누가 있다 뭐 대표 혼자 100% 다 뭐 이런 주지 회랑이 나올 거고 거기에 대해 경영진이 누가 데 있다라고 이렇게 세팅 감히 나올겁니다 그래서 대표님 요 주 주 현아 게 나오면 뭐하겠습니까 왜 혼자 다 들고 계세요 아니면 이 주식이 넘어가는 부분은 어떤 분이세요 이제 호구조사 조절을 해야 되겠죠 근데 이쪽에서 후 조사가 들어갈 때 앞단에 서 회사의 개괄적인 정보를 보고 내가 대표님 할 때 이런 정부가 들어갈 사람이니까 내가 당신의 주주현황 도 물어볼 만한 사람이 아가 들어가 줘야 되는 거예요 앞 땅에서 신뢰가 안 쌓인 상태에서 내 회사의 주주 를 니가 왜 하려고 그래 이거 나올 수 있단 말이야 하지만 내가 이 사람 할 때 주주 현황을 알려 줘야 내가 해결하지 못한 솔루션도 좀 들을 수도 있구나 라는 게 있어야 되겠죠 그렇기 때문에 앞단에 서 자금이 라든지 단체 리스크 라든지 다른 글이 중앙 게 섹션을 뽑아내 주고 들어가는 게 되게 중요 하신 거예요 첫 장 부 장 에 서 대표가 얘기를 듣고 끌려 들어오면 뒤에 사오십 페이지를 따라오는 거야 예 그래서 첫 장에서 내가 어떤 포인트로 설명하고 들어갈까 를 좀 고민 하시는 게 좋을 것 같아요

단체보험 개요

• 주제: 단체보험에 대한 소개
• 내용:
  • Youtube 제목은 "단체보험이란?"이다.
  • 단체보험의 개념과 중요성을 설명하는 내용으로 시작된다.

기업 재무 분석의 중요성

• 주제: 기업 재무 분석의 필요성
• 내용:
  • 기업의 재무를 읽고 경영 이슈를 파악하는 것이 중요하다.
  • 회사의 전반적인 현황을 보고하는 것이 필요하다.
  • 이러한 분석은 기업의 경영 전략 수립에 필수적이다.

중소기업과 자금 조달

• 주제: 중소기업의 자금 조달 방법
• 내용:
  • 중소기업 대표들과의 만남에서 자금 조달의 중요성을 강조한다.
  • 대기업과는 달리, 중소기업은 자금 조달에 있어 다양한 접근 방법이 필요하다.
  • 200인 미만의 기업을 대상으로 하는 자금 조달 전략이 필요하다.

신용 등급과 대출 가능성

• 주제: 신용 등급의 중요성과 대출
• 내용:
  • 신용 등급은 대출 가능성을 결정하는 중요한 요소이다.
  • B등급 이상의 기업은 대출이 가능할 수 있다.
  • 대출을 요청할 때, 기업의 신용 등급을 고려해야 한다.

명의신탁과 설립일자

• 주제: 명의신탁의 개념과 설립일자의 중요성
• 내용:
  • 설립일자는 기업의 법적 지위와 관련이 있다.
  • 2001년 이전에는 3인 이상의 설립이 가능했으나, 이후 1인 법인 설립이 가능해졌다.
  • 명의신탁이 존재할 수 있는 경우를 파악하는 것이 중요하다.

단체보험의 리스크 관리

• 주제: 단체보험의 리스크 관리
• 내용:
  • 단체보험 접근의 주요 이슈는 산재사고 리스크이다.
  • 산재사고로 인한 배상금이 상당할 수 있음을 강조한다.
  • 기업은 이러한 리스크를 관리하기 위해 단체보험을 고려해야 한다.

산재사고와 배상금 계산

• 주제: 산재사고 발생 시 배상금 계산
• 내용:
  • 산재사고로 인한 배상금은 1억 원에서 3억 원까지 발생할 수 있다.
  • 사고 발생 시, 기업이 부담해야 할 리스크를 계산하는 것이 중요하다.
  • 예를 들어, 평균 임금이 1,300만 원인 직원의 경우, 산재 리스크를 계산할 수 있다.

단체보험의 CEO 플랜

• 주제: CEO 플랜의 개념
• 내용:
  • 단체보험은 CEO 플랜의 일환으로 고려될 수 있다.
  • CEO 플랜은 직원들의 리스크를 관리하고, 기업의 안정성을 높이는 데 기여한다.
  • 단체보험을 통해 직원과 기업 모두의 리스크를 줄일 수 있다.

보고서 작성의 중요성

• 주제: 보고서 작성 시 유의사항
• 내용:
  • 보고서는 현장에서의 PT를 통해 작성된다.
  • 보고서의 구조와 내용은 기업의 자금, 설립일자, 업종, 직원 리스크 등을 포함해야 한다.
  • 이러한 요소들은 제안 포인트로 활용될 수 있다.

주주현황과 신뢰 구축

• 주제: 주주현황의 중요성과 신뢰 구축
• 내용:
  • 주주현황은 기업의 신뢰성을 높이는 데 중요한 요소이다.
  • 기업의 주주가 누구인지 파악하는 것이 필요하다.
  • 신뢰가 쌓인 상태에서 주주현황을 공유해야 한다.

 

B2B 영업 교육 : 영업팀의 성과를 극대화하는 전략

영업 사원의 영업 교육, 왜 필요할까요?

영업 사원의 성과를 극대화하는 영업 교육, 이렇게 시작해 보세요

보너스 가이드 : 성공적인 B2B 영업을 위한 핵심 역량 3가지

기업의 지속적인 성장을 만드는 방법, B2B 영업 교육

회사의 매출을 이끄는 핵심 인재, 영업사원! 새로운 영업 사원이 조직에 합류하는 순간은 사원, 팀, 회사 모두에게 아주 중요한 시기입니다. 기업의 매출에 직접적인 영향을 주는 핵심 조직이기 때문이에요.

하지만 모든 영업 사원이 처음부터 성과를 내기는 쉽지 않죠. 때문에 입사 이후, 얼마나 체계적이고 효과적인 영업 교육을 받았느냐에 따라 성과가 크게 달라질 수 있어요.

한 연구 결과에 따르면, 효과적인 영업 온보딩 프로그램을 도입한 기업들은 영업 사원의 첫해 성과가 크게 향상되었으며, 무려 62%의 기업이 온보딩 프로그램을 개선한 후 매출 증가를 경험한 것으로 나타났다고 합니다.

본 콘텐츠에서는 영업 사원에게 교육이 구체적으로 왜 중요한지, 그리고 어떻게 하면 영업 교육을 효과적으로 진행할 수 있을지 그 방법에 대해 소개해 드릴게요. 😊

 

영업 사원의 영업 교육, 왜 필요할까요?

 

B2B 기업에게 영업 사원 교육은 비즈니스 전략입니다

B2B 영업은 단순한 제품 판매를 넘어 고객의 비즈니스 성과에 직접적인 영향을 미칠 수 있습니다. 하나의 기업을 대상으로 하기 때문에 투입되는 비용도, 시간도, 그 영향력도 지대하죠. 때문에 B2B 영업사원에게는 아래와 같은 역량이 필수로 요구됩니다.

• 다양한 고객 산업군에 대한 깊은 이해
• 제품과 서비스에 대한 전문 지식
• 장기적인 비즈니스 관계 구축 능력
• 다양한 이해관계자와 소통할 수 있는 효과적인 커뮤니케이션 스킬

하지만 이러한 능력은 단기간에 습득하기 어려워요. 때문에 우리가 이미 가진 노하우를 체계적이고 지속적으로 알려줄 수 있는 교육이 필요합니다. 영업 교육 과정을 통해 고객에게 적합한 가치를 제안하는 비즈니스 파트너로 성장할 수 있도록 이끌어 주는 것이죠.

CSO Insights의 조사에 따르면, 효과적인 영업 교육을 제공했을 때 영업 담당자의 할당량 달성률이 16.2% 상승한다고 합니다. 잘 훈련된 영업팀이 얼마나 든든한 자산이 되는지 알 수 있는 결과죠.

 

영업 사원의 성과를 극대화하는 영업 교육, 이렇게 시작해 보세요

영업 교육은 각 기업의 특성에 맞춰 체계적으로 진행하는 것이 중요합니다. 다만, 그 과정을 어떻게 접근해야 할지 조금 어려울 수 있는데요. 영업 사원의 교육 과정을 고민 중인 팀장님들을 위해, 효과적인 교육 과정을 어떻게 시작할 수 있는지, B2B 영업 교육 시작 가이드를 소개할게요. 😊

 

(1) 제품 정보와 영업 자료를 하나로 모아주세요

영업 사원에게 가장 중요한 것은 자사 서비스와 목표 시장에 대한 완벽한 이해입니다. 이를 위해서는 우선 제품 정보와 교육 자료를 한 곳에 모아두어야 합니다. 이미 사용하고 있는 영업 관리 프로그램이나 노션, 엑셀, 혹은 CRM 등의 툴에 정보를 중앙화 해보세요. 누구나 쉽게 접근하고, 필요할 때 언제든지 학습할 수 있도록 환경을 구축하는 것부터 시작하는 것이죠!

💡제품 정보 및 영업 자료 예시

• 제품/서비스 소개서
• 제품/서비스 데모 비디오
• 제품/서비스 로드맵
• 기술 설명서
• 경쟁사 비교 매트릭스
• 성공적인 고객 사례
• 고객이 자주 묻는 질문

 

(2) 체계적인 영업 트레이닝을 진행하세요

학습할 수 있는 정보를 모아두었으니 이제 본격적인 영업 트레이닝을 진행할 차례입니다. 이 과정에서는 기본적인 영업 스킬을 습득하는 데 중점을 두어요. 예를 들어 과거 고객사의 성공 사례를 학습하고, 데모 시연을 연습하거나 자주 묻는 질문에 대한 답변을 준비하는 식이죠. 아래에 진행 순서대로 예시를 정리해 보았으니, 트레이닝 커리큘럼 구성이 어렵다면 참고해 보세요!

💡영업 트레이닝 예시

1. 자사 제품 및 서비스 이해
   • 가장 기본이 되는 교육입니다. 한 곳으로 모아둔 제품 정보와 영업 자료를 활용해 주세요.
   • 자사 제품/서비스의 핵심 가치와 기술 설명서, 개발 히스토리, ICP 기준 등 제품 및 서비스에 대한 깊은 이해가 필요해요.
     
     
2. 목표 시장과 경쟁사 이해
   • 영업 사원들이 목표 시장과 경쟁사를 잘 파악할 수 있도록, 시장 분석 자료와 경쟁사 비교 매트릭스 등을 제공해 보세요.
     
     
3. 고객사 성공 사례와 세일즈 플레이북 학습
   • 성공 사례와 세일즈 플레이북을 함께 학습하면 성과를 만든 고객의 사례와 실제 적용된 전략을 연결지어 이해할 수 있습니다. 이는 보다 실질적인 이해와 적용에 도움이 될 수 있어요.
     
     
4. 아웃바운드 세일즈 훈련 및 롤플레잉
   • ‘새로운 서비스 출시’ 혹은 ‘고객사 문제 해결 요청’ 등 실전과 유사한 상황을 설정하고, 역할을 나누어 영업 대화를 연습해요.
   • 자사 제품의 특장점, 경쟁사 제품과 차별점 등 고객이 자주 묻는 질문에 대한 답변을 미리 준비하고 연습하면 실전에서 큰 도움이 됩니다.
   • 인사이드 세일즈의 경우 콜드콜, 콜드메일, 링크드인 메시지 등 세일즈 스크립트를 학습하고 그 활용 방법을 연습해야 해요.
     
     
5. 영업 전략 기획 및 맞춤 제안 연습
   • 기초적인 지식 학습과 실전 훈련까지 마쳤다면, 이제 맞춤 전략 제안을 학습해야 합니다.
   • 고객의 특성과 요구에 맞는 맞춤형 솔루션을 제안해보고, 거절하는 경우 어떻게 대응할 지 연습해야 해요. 또한 자사 데이터를 기반으로 하나의 영업 전략을 수립해 보는 것도 전략적 사고를 훈련하는 좋은 방법입니다.

 

(3) 기업 필수 규정과 정책을 알려주세요

성공적인 딜 클로징은 고객과 신뢰 관계를 구축했을 때 가능합니다. 고객의 개인정보를 안전하게 보호하고 회사의 규정을 준수하는 모습은 “믿을 수 있는 기업”이라는 이미지를 만들 수 있죠. 이는 고객과 장기적인 관계를 다질 수 있는 핵심 요소 중 하나이기도 합니다. 따라서 영업 사원 교육 시 다음과 같은 정책 교육을 반드시 포함시켜 주세요!

💡필수 규정 및 정책 교육 예시

• 기본적인 회사 규정 및 영업 관련 법규
• 개인정보 보호 규정
• 개인정보 활용 동의 문구
• 계약서 구조 및 문구 이해
• 계약 체결 시 필수 확인 사항

 

보너스 가이드 : 성공적인 B2B 영업을 위한 핵심 역량 3가지

지금까지 B2B 영업 트레이닝의 중요성과 효과적인 교육 방법에 대해 알아보았는데요. 이러한 영업 교육을 통해 영업 사원들이 갖추어야 할 핵심 역량은 무엇일까요? 세일즈맵이 제안하는 3가지 핵심 역량, 아래에서 소개해 드릴게요!

 

(1) 장기적인 비즈니스 컨설팅 능력

B2B 영업은 단순히 제품이나 서비스를 제안하는데서 그치는 것이 아니라, 고객의 비즈니스 모델과 업계를 이해하고 전략을 제시할 수 있어야 해요. 예를 들어, 고객의 문제 상황과 비즈니스 관점의 과제를 함께 짚어보고, 두 가지 목표를 모두 실현하기 위해 우리 솔루션이 어떻게 기여할 수 있는지 구체적으로 제안하는 식이죠. 고객에게 장기적인 전략을 제시하는 것은 고객을 이해하는 비즈니스 파트너로 자리매김 하는데 핵심적인 역할을 합니다.

🔗 경영진 관점의 문제점과 현장 담당자의 문제점을 아우르는 해결책, 쉽게 정리할 수 있어요!

• 우리가 제안하는 해결책과 고객의 경영 과제를 일치시키는 매트릭스

 

(2) 복잡한 B2B 의사결정 프로세스 관리 능력

B2B 거래는 다양한 직급의 의사결정권자가 관여하는 복잡한 프로세스를 가지고 있어요. 때문에 각 이해관계자의 니즈를 파악하고, 때로는 상충되는 요구사항을 조율할 수 있어야 합니다. 또한, 6개월 이상 소요되는 긴 영업 사이클을 지치지 않고 관리하는 능력도 필요해요. 이를 위해서는 딜 파이프라인을 이해하고, 단계마다 적절한 전략을 수립해야 합니다. 또한, 고객사 내부 조율까지 고려해 체계적으로 접근해야 하죠.

🔗 복잡한 B2B 의사결정 과정을 단계별로 접근하는 방법, 아래 콘텐츠에서 확인해 보세요!

• [딜 관리] ‘더 모델’ 딜 파이프라인을 세일즈맵에서 활용하는 방법

 

(3) 측정 가능한 가치를 제안하는 능력

B2B 제품이나 서비스는 대체로 그 값이 상당합니다. 가격 때문에 거래가 보류되거나 중단되는 경우가 많은데요. B2B 영업에서 중요한 것은 가격 협상이 아니라, 우리 제품/서비스의 가치를 중심으로 논의를 이끌어 가는 것입니다. 이를 위해서는 제품이나 서비스의 기술 특징을 고객의 비즈니스와 연결시켜 설명할 수 있어야 해요. 또한 ROI를 확인할 수 있는 사례를 제시할 수 있어야 합니다. “우리 솔루션을 도입하면 1년 내에 운영 비용을 30% 절감할 수 있습니다.”와 같은 구체적이고 측정 가능한 가치 제안이 필요한 거죠.

기업의 지속적인 성장을 만드는 방법, B2B 영업 교육

B2B 영업의 성공은 체계적인 교육으로 훈련된 영업 사원이 만들 수 있습니다. 영업팀의 리더가 팀원들에게 효과적인 교육 프로그램을 제공하는 것은 선택이 아니라 조직의 성과를 만들기 위한 필수 전략이라고 볼 수 있어요.

영업 교육은 고객의 복잡한 비즈니스 요구를 파악하고, 최적의 솔루션을 제시하는 역량을 개발하도록 돕는 과정이에요. 이를 통해 영업 사원은 단순한 제품/서비스 판매자가 아니라 비즈니스 파트너로 성장할 수 있습니다. 지속 성장하는 기업이 되고 싶다면 영업 교육, 오늘부터 천천히 시작해 보세요! 🤓

 

B2B 영업의 성과를 결정하는 요인은 무엇일까? 먼저 탄탄한 개인의 영업 역량에 조직 내부, 외부환경, 고객, 경쟁자 등 네 분야에 대한 깊이 있는 분석이 더해진다면 신규 고객 확보 등의 성과를 낼 수 있겠다. 영업성과 관리에 대한 제도적 장치도 마련해야 한다. 영업사원 평가에 있어서 당해 연도의 단기 실적만을 고려하기보다는 관계 역량 강화의 노력, 재구매 비율, 고객 만족도 및 충성도의 유지 노력 등과 같은 지표들도 반영할 필요가 있다.
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이를 구조화 시킨 모델이 바로 SPC(Sales Performance Chain) 모델이다. SPC 모델은 위에서 말한 요인들을 활용해 통합적 관점에서 영업 성과를 분석하는 도구(tool)다.

 

본 글에서는 SPC 모델에서 다루는 하위 요인을 분리해 분석해 보려 한다. 이를 통해 자사의 문제점이나 강점을 식별하고, 조직 영업 성과를 측정함에 있어서도 준거점(criteria)으로 활용할 수 있다. 또한 각 요인들은 상호 연결성을 지니고 있기 때문에 영업 성과를 결정하는 다양한 관계를 살펴보는 데도 도움이 될 수 있다.

 

① 개인영업역량
영업사원이 갖춰야 하는 개인 역량 요인은 크게 4가지로 분류할 수 있다. 먼저 심리적 요인이다. 심리적 요인은 영업사원이 영업에 갖는 태도를 결정짓는다. 영업사원의 자신감은 고객에게 신뢰를 준다. 믿음은 성과로 이어지고, 성과는 자신감을 강화시키는 선순환을 낳는다.
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둘째는 경험 요인이다. 경험은 하루아침에 쌓을 수 없다. 하지만 경험 요인은 성과뿐 아니라 전문성과도 관련이 깊다. 이제 막 영업을 시작하려는 사람이라면 자기 분야에 대해 깊이 있는 고민을 해봐야 한다. 그러나 현실적으로 사전에 영업을 계획하고 준비하는 인원은 많지 않다. 대부분 취준생들이 여전히 영업에 대해 '최후의 수단'이라는 등 선입견을 갖고 있기 때문이다. 날이 갈수록 영업 인원은 증가하고 있고, 그 특수성과 전문성도 인정받는 추세다. 영업 분야를 일찍부터 결정하고, 그 경험을 어떻게 쌓아 나갈 것인지 미리부터 공부해야 하는 이유다.
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셋째는 지식 요인이다. 지식 요인은 단기간에 흡수할 수 있는 종류와, 습득을 위해 오랜 시간을 필요로 하는 종류로 나뉜다. 전자는 제품 특성 같은 것이고, 후자는 기술적인 부분이다. 이중 영업 직군이 특히 노력을 기울여야 하는 쪽은 후자다. 고객을 만날 때나 집단 회의를 할 때, 경쟁사 영업사원들이 모두 아는 단편 지식으로는 경쟁에서 승리할 수 없기 때문이다. 고객 입장에서 전문지식으로 무장한 영업사원만큼 신뢰 가는 거래 파트너도 없음을 명심하자.
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마지막은 스킬 및 행위 요인이다. 이는 영업의 깊이를 깊게 하는 차별화 역량이다. 한층 세련된 표현 기법과 마음을 움직이는 설득력, 자신감에서 나오는 당당함 등이다. 이 역량을 개발하려면 반복 연습을 통해 부단히 노력하는 수밖에 없다. 높은 목표가 있는 영업인이라면, 치밀한 자료조사에서부터 발성, 몸동작, 시선 등 상대와 접촉하는 모든 부문을 끊임없이 연구하고 개발해야 한다.
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② 조직 내부 전략과 외부 환경에 대한 이해
개인 역량을 갖췄다면 이제 내가 속한 조직 내부 전략을 이해해야 한다. 영업에 있어 조직 내부 전략 방향에 대한 이해는 결코 간단하지 않다. 작게는 담당 고객사 변경부터 해서, 크게는 한 해 영업 실적에 타격을 입을 수도 있는 직무 변경에 이르기까지, 영업 직군은 다른 직군에 비해 크고 다양한 변화들을 겪기 마련이다. 예컨대 평소 국내에서 대리점 대상으로 일을 하던 영업사원이 회사 정책 변경에 따라 고객을 직접 대면해 영업을 해야 하는 상황이 발생할 수 있다. 혹은 국내 영업만 담당하던 영업사원이 조직 글로벌 역량 강화라는 회사 정책 변경에 따라 갑자기 해외 영업을 담당하게 될 수도 있다. 환경, 제품, 고객 트렌드 변화처럼 시시각각 급변하는 상황이 즉시 조직 내부에 반영되는데, 영업은 최전방에서 전략을 '실행'해야 하는 직군이다. 때문에 영업가가 조직 내부 전략을 충분히 숙지하고 공감하지 못하면 스스로는 물론이거니와 고객에게 확신을 줄 수도 없다.
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조직 내부 전략에 대한 이해는 영업 직군의 노력도 필요하지만 시스템도 중요하다. 영업가와 전략 조직이 미리 충분히 아이디어와 자료를 공유할 수 있는 내부 프로세스가 필요하다. 영업을 함께 진행하는 협력사, 채널, 파트너 관계사와도 자사 영업 전략을 전달하고 한목소리를 낼 수 있도록 해야 한다. 가장 좋은 방법은 전략 수립 초기 단계에서부터 이해관계 조직을 참여시키는 것이다.

 

한 편으로 영업인은 외부 환경 변화에도 예민해야 하며, 변화한 환경을 빠르게 이해할 줄 알아야 한다. 이유는 다음과 같다. 첫째, 현재를 기준으로, 미래에 어떤 대상(What)을 식별하고 활용해야 좋을지 찾을 수 있다. 예컨대 제품이나 서비스, 가용한 전략 자원, 그리고 고객을 식별하고 차별화할 수 있다. 둘째, 새로운 방법(How)을 찾을 수 있다. 방법은 영업 활동에 필요한 시스템과 프로세스에 해당하며, 이는 트렌드와 환경 변화에 맞게 지속적으로 변화해야 한다. 셋째, 타이밍(When)을 찾을 수 있다. 타이밍은 제품이나 서비스, 고객, 시장, 기업 생존에 관련된 모든 것을 결정하는 중요 사안이 될 수 있다. 대상과 방법을 제일 먼저 구축하고도 적절한 타이밍을 놓쳐 경쟁 우위에서 밀리는 영업 조직이 부지기수다. 예컨대 어떤 제품을 출시할 때 너무 빠르게 하면 고객이 이를 받아들일 준비가 되어 있지 않아 실패할 확률이 높다. 반대로 너무 늦게 결정해도 경쟁 기업에 뒤처지는 결과를 초래한다.
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이외에도 항상 환경 변화를 분석하고 이해해야 하는 중요한 이유는 최대한 환경적 위험 요인을 줄이고 제거함과 동시에, 기회 요인을 강화해야 하기 때문이다. 기회 요인은 경쟁 기업이 인지하지 못하거나 진출하지 못하는 영역 내에서 사업 성과를 낼 수 있도록 한다. 기회 요인은 환경적 위험 요인을 적극적으로 제거하거나 감소시키는 과정에서 도출할 수 있는데, 그렇기 때문에 위험 요인과 기회 요인은 상호 배타적 관계를 맺는다. 위에서 언급한 대상, 방법, 타이밍은 모두 위험 요인과 기회 요인을 포함하고 있다. 그리고 이러한 세 가지 요인은 상호 연결돼 작동한다.
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③ 고객과 외부 환경에 대한 이해
영업에서 가장 중요한 것은 고객에 대한 이해다. 이를 위해 고객의 니즈뿐 아니라, 고객사 전체의 구매 영향력 구조를 파악할 수 있어야 한다. B2B 영업에서는 구매 대상 고객이 특정인에게 국한돼 있지 않기 때문이다. B2B 고객의 구매 구조 분석을 위해서는 크게 5가지 요인을 고려해야 한다. 최고 의사결정권자, 구매팀, 기술지원팀, 사용자, 그리고 경쟁자다.
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영업팀은 무엇보다 먼저 고객사 최고 의사결정권자의 성향부터 파악해야 한다. 이를 제대로 파악해야 초점을 맞출 대상을 어디에 둘 것인지를 명확히 할 수 있고, 결국 좋은 성과로 연결할 수 있다. 최고 의사결정권자 본인이 해당 분야 지식을 많이 보유하고 있는 경우, 거래 건에 대한 관심의 강도도 높다. 권한 위임을 어느 정도 하는 지도 중요한 포인트다. 권한 위임을 최소화하는 성향의 최고 의사결정권자는 그렇지 않은 경우에 비해 상대적으로 높은 영향력을 직접 행사하려 한다.
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구매팀은 구성원 전문성에 따라 구매 영향력이 달라진다. 사려는 제품이 차별화돼 있고 구매팀이 전문가들로 구성돼 있다면 구매 영향력 역시 매우 높다. 반면 해당 회사 구매팀이 일반 구매업무를 수행하는 성격을 갖고 있다면, 차별화된 제품에 대한 구매 영향력은 그다지 높지 않을 것이다. 이 경우 구매팀은 기술지원팀에 의존하려 든다. 기술지원팀은 반대로 일반 제품 구매 행위에는 큰 영향력을 행사하지 않는다. 경쟁자의 경우 기존 제품이나 서비스가 고객에게 얼마나 유용하고 차별화되어 있느냐에 따라 영향력이 달라진다. 제품에 대한 고객 만족도가 낮으면 이는 빠르게 다른 경쟁사 제품으로 대체될 것이다.
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이처럼 B2B 영업에서 구매는 단순히 몇 가지 기준에 따라 이뤄지지 않는다. 따라서 고객마다의 특성과 구매 영향력, 지배 구조 등을 파악하고 다차원적으로 전략을 수립해야 한다.
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④ 개인의 동기부여와 조직의 지원
영업은 본디 고독한 직군이다. 개별 활동을 통해 스스로를 증명해야 하며, 실패 아니면 성공, 둘 중 하나만 존재하기 때문에 성과 기복도 다른 업무에 비해 큰 편이다. 경쟁에서 오는 피로감도 상상을 초월한다. 이런 상황에 스스로 동기부여를 지속하기는 쉽지 않다.

출처 tvN 드라마 '미생' 한 장면
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승리하지 못했다는 자책보다는 실패에 대해 때로는 관대하게 바라볼 필요가 있다. 그 실패를 통해서 조금씩 스스로를 개선하는 기회로 삼고 성장해야 한다. 일희일비(一喜一悲) 하지 말아야 한다. 장기적인 관점에서 본인에게 가장 적합한 의미 있는 영업 목표를 수립하고 접근하면 하나의 작은 실패에 너무 얽매이지 않게 될 수 있다. 즉 실패 또한 내가 장기적으로 달성해야 하는 목표를 향해 달려가는 과정으로 인식해야 한다. 자신만의 노하우를 찾는 것도 중요하다. 영업에 몰입해야 하는 시간과 새로운 역량을 개발하는 시간을 균형 있게 관리해서 경쟁자와 차별화된 요인을 찾아야 한다.
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영업 사원으로서 역량을 갖추고 적절한 동기부여도 됐다면, 이제 조직의 지원이 중요한 시점이다. 개인이 역량을 아무리 가꾼다 해도 조직이 충분히 지원해주지 않으면 제 성과를 낼 수 없다. 조직의 영업 지원 정도는 곧 매출과 직결된다. 하지만 정작 영업을 위한 체계적이고 구체적인 지원 시스템을 설계한 조직은 많지 않다. 영업은 전문성을 가지지 않는다는 편견이 기업 내부에서도 만연하기 때문이다. 기업의 교육 과정을 살펴보면 직무에 관련된 다양한 교육, 어학 교육, 기술 교육 등이 마련돼 있지만. 상대적으로 영업을 위한 교육은 특화돼 있지 않다. 경영학과에서조차 영업 과목을 따로 가르치지 않는 실정이다.
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상황이 이럴수록, 경쟁 우위를 선점하기 위해 더욱 빠르게 지원 시스템을 구축할 필요가 있다. 당장 영업에 대한 조직 인식만 개선해도 많은 것이 달라진다. 최전방 전투부대인 영업팀에 전문성이 뛰어나고, 사업에 대한 감각과 도전정신을 두루 갖춘 인재가 모일 수 있도록 해야 한다. IBM, HP, LG CNS, 삼성 SDS와 같은 IT 업계 영업 직군에는 이미 이런 구조가 많이 형성돼 있다. 이들 회사에서 영업팀 소속은 영업, 기술, 전략, 컨설팅, 프로젝트 역량 등을 고루 갖추고 있기 때문에, 회사 내부에서도 영업은 아무나 할 수 없는 직군으로 인정받는다. 다양한 교육과 지원은 이들이 기업의 허리를 형성하는 중요한 인재로 성장할 수 있도록 하고 있다. 국내뿐만 아니라 해외 영업에서도 중요한 역할을 수행할 수 있도록 다양한 기회를 제공하기도 한다. 인재가 모여들지 않을 수 없는 구조다.

 

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B2B 영업은 단순히 고객을 만나 설득하고, 제품이나 서비스를 판매하는 행위로 끝나지 않는다. 기술로, 영업으로, 컨설팅으로, 때로는 프로젝트 현장에 투입돼 사업을 발굴하고 재구매를 유도한다. 영업이 스스로의 가치를 인정받는다고 생각할 수 있도록 조직이 배려하는 것, 이보다 더 효과적인 지원은 없다.
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⑤ 영업 성과의 탐색과 활용
일반적으로 영업 성과는 단기 성과에 집중된다. 판매 및 수주를 중심으로 나오는 성과가 대표적이다. 하지만 영업 성과 역시 중기, 장기 성과가 모두 중요하다. 셋을 적절히 배분할 줄 알아야 한다. 방법이 없을까? 다행히 단기 영업 성과를 높이는 과정에서 중기, 장기 성과까지 고려한 영업활동을 지속 수행할 수 있는 구조가 존재한다. 판매 및 수주 활동을 진행하면서 기존 고객과의 관계 역량을 강화하는 활동은 재구매를 높여, 장기적으로 충성 고객을 확보 측면에서 연결된다. 일 년 단위의 영업활동을 기준으로 70%는 기존 고객에게 몰입하고(중기·장기), 30% 정도는 신규 고객이나 잠재 고객을 발굴하는 활동(단기)을 수행해야 한다. 이는 영업의 지속성을 위해 반드시 필요하다.
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조직 차원에서의 영업 성과 관리에 대한 제도적 장치 마련도 매우 중요하다. 영업사원의 인사고과에 있어서 당해 연도의 단기 실적뿐 아니라 중기, 장기 실적도 함께 포함해 평가해야 한다. 신규 고객 발굴, 관계 역량 강화 노력, 잠재 고객 발굴, 재구매(재방문) 비율, 고객 만족도 및 충성도 유지 노력 등과 같은 확장된 성과 지표를 고려해야 한다. 영업사원 개개인의 노력과 조직 시스템이 유기적으로 연결돼야 한다. 영업사원이 아무리 좋은 신규 고객을 발굴했다 하더라도 이를 실적으로 인정받지 못하면 추가적인 노력을 하지 않을 것이기 때문이다. 때에 따라서는 자신이 발굴한 신규 고객의 실제 구매가 발생하는 시점에서 영업 담당자가 교체될 수도 있다. 이런 경우 판매나 수주를 기준으로 한 영업실적 평가는 타당하지 않다. 동일한 현상이 반복적으로 발생하면 영업사원은 단기적 성과에만 몰입하게 되는 악순환이 반복된다.

 

이러한 단기 성과와 중장기 성과의 균형을 영업성과의 탐색과 활용(Exploration and Exploitation)이라는 개념으로 설명할 수 있다. 기존에 보유하고 있는 자원이나 지식을 사용(활용, exploitation) 해 점진적인 혁신이나 발전을 이뤄야 하며, 새로운 지식이나 역량을 지속적으로 발굴(탐색, exploration) 해 성장 동력으로 발전시켜야 한다는 개념이다. 기존 고객의 재구매를 발생시킴과 동시에, 신규 고객을 발굴해 지속적 성장 기반을 마련할 수 있어야 한다. 그러므로 영업직군은 탐색과 활용의 균형을 통해서 단기적 성과와 장기적 성과 모두를 달성할 수 있도록 해야 한다.

 

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경영인 정기보험의 필요성

• 법인 시오를 위한 경영인 전기 보험에 대한 관심이 필요하다.
• 피앤 플랜에 문의하여 경영인 정기 보험에 대한 정보를 얻을 수 있다.
• 이 보험은 법인 대표나 임원의 사망 보장을 제공하며, 법인세 절세 효과도 있다.
• 세금 미납의 위험이 존재하며, 이는 세금을 면제하는 것이 아니라 납부를 미루는 것임을 이해해야 한다.

사망 보장과 절세 효과

• 경영인 정기 보험은 사망 보장뿐만 아니라 법인세를 줄이는 절세 효과가 있다.
• 세금 납부가 면제되지 않으며, 세금 미납의 위험이 존재한다.
• 이러한 이유로 경영인 정기 보험의 가입이 중요하다.

경영인 정기보험의 운영 전략

• 경영인 정기보험 가입 후 운영 전략이 중요하다.
• 잘못된 운영 전략은 절세 효과를 부정적인 결과로 이어질 수 있다.
• 경영인 정기보험의 가입과 관리가 모두 중요하다.

대표의 영향력과 기업 리스크

• 법인 대표님의 영향력은 절대적이며, 특히 중소기업에서 더욱 두드러진다.
• 대표가 없을 경우, 회사의 수익 유지가 어려워질 수 있다.
• 대표가 가진 핵심 기술, 네트워크, 직원 관리 등은 대체하기 어렵다.
• 대표의 유고로 인해 사업 운영에 어려움이 발생할 수 있으며, 이는 법인 청산으로 이어질 수 있다.

사망 보험금의 활용

• 경영인 정기 보험은 사망 시 보험금 지급을 통해 유족에게 보상금을 제공한다.
• 이 보험금은 상속세 재원으로 활용될 수 있다.
• 법인 지분 매입 및 경영권 방어에도 사용될 수 있다.
• 대출금 상환 등으로 경영 리스크 해소에 기여할 수 있다.

보험료 비용 처리의 장점

• 매달 납부하는 보험료는 비용 처리가 가능하다.
• 계약자와 수익자를 법인으로 설정하고, 피보험자를 대표 이사나 임원으로 해야 한다.
• 법인이 납입한 보험료는 법인세 절감 효과를 가져온다.

법적 근거와 비용 처리

• 정기보험 비용 처리에 대한 법적 근거는 대법원 판결문에서 확인할 수 있다.
• 해약 환급금이 일정 시점까지 정립되며, 만기 시 해약 환급금이 영원히 되는 경우에 비용 처리가 가능하다.
• 순수 보장성 보험의 성격을 가지므로 비용 처리를 받을 수 있다.

해약 환급금과 세금 문제

• 정기보험 해약 시 해약 환급금이 발생할 수 있다.
• 해약 환급금은 법인 세법상 입금으로 처리된다.
• 경영인 정기 보험은 세금 납부 면제가 아닌 과세 이연 효과가 있다.

세금 납부 이연 효과

• 해약 환급금이 발생하면 법인세 증가가 우려된다.
• 이를 줄이기 위한 전략이 필요하다:
  1. 매출 감소 시 해약하여 해약 환급금을 수령하는 방법.
  2. 새로운 사업으로 목돈이 나가는 시기를 활용하는 방법.
  3. 퇴직금으로 상계 처리하는 방법.

전문가 상담의 중요성

• 경영인 전기 보험의 준비와 이후의 관리 전략에 대해 전문가 상담이 필요하다.
• 피앤 플랜의 전문가에게 문의하여 비대면 상담을 통해 궁금증을 해결할 수 있다.
• 부담 없이 상담을 받을 수 있는 방법을 제공한다.