B2B 영업 파이프라인 구축

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오늘은 비투비 영업 관련돼 가지고 파이프라인 구축 어떻게 하는 건지 또 실제 시리즈의 본질 이런 것들을 두 분에게 쓴 것이고 지금부터 1시간 반 정도 저희가 진행하도록 하겠습니다 첫 번째에서는요 영업의 태풍을 만드는 확률을 세일즈 저자의 김성한 대표님 안녕하세요네네 자 먼저 굉장히 이름이 영업의 태풍을 확률 세이즈 자 뭔지 확률세에서 뭔지는 이때 알아보기로 하고 먼저 그 책 제가 보니까 조장님께서 제가 놀랐던게 그 군대 졸업하고 군대 제대하고 나서 10년간 영업을 하셨는데 영업을 계속해서 잘 못하시고네 힘든 생활을 16만 하셨는데 보통 그렇게 10년 영업하면 보통 그렇다면 중간에 포기도 많이 하고 아니면 더 중요한 거는 10년간 그렇게 하다 보면 그게 습관화가 돼 가지고 그대로 계속 가거든요 근데 저자님은 어떻게 10년간 그게 영업을 어떻게 보면 제대로 못 하시다가 갑자기 어떤 전기 때문에 그 10년 후에 이렇게 갑자기 확 달라졌는지 그 일단은 그 계기가 뭡니까 사실 제가 고등학교를 졸업한게 제 학력이 또 전부에요 제 꿈은 그때도 그리고 지금도 똑같습니다 선택의 자유가 있는 삶을 사는 거예요 선택의 자기가 또 뭐냐 물어보면 그런 거잖아요 그냥 제가 먹고 싶은 걸 먹고 제가 누군가를 도움을 줄 수 있으면 도움을 줄 수 있으면 도움을 줄 수 있고 그리고 이제 그런 걸 선택할 수 있는 자유를 살기 위해서는 돈도 필요하고 시간도 여러 가지 필요하죠 근데 제가 이제 그렇게 해서 그거에 대한 도구로 제가 이제 영업을 선택을 했던 거예요 왜냐하면 제가 얘기했던 그런 스펙과 제가 갖고 있는 것들이 없기 때문에 그런 사람이 그런 인생을 살 수 있는 도구가 많이 없어요 그래서 영업을 선택을 했는데 이게 제가 책에 썼지만 이게 꿈을 안고 시작을 하는 거잖아요 너무 잘 안 되더라고요 근데 이게 처음에 시작했으면 시간도 지나면 잘 될 수가 있는데 안 되는게 계속 이어지는 거예요 제가 말씀해도 포기하고 싶은 순간들이 너무나 많이 있었는데 제 꿈을 포기를 할 수가 없었어요이 꿈을 영업이라는 도구가 아니라이 꿈을 치료하실 도구가 없기 때문에 사실 버틴 겁니다 자 버틴 건데 오케이 버틴 것까지 오케이 근데 보통 10년을 지내면요 관성이 생기거든요 근데 어떻게 그렇게 영업적인 것도 굉장히 성공을 하시고 성취를 많이 하시고 책까지 내시고 뭐 이렇게 된 어떤 그 계기가 뭡니까 보통 습관이랑 관성이란게 우리가 보통 바꾸기 쉽지 않거든요 어떻게 바꾸셨어요 아 제가 이제 그 24살 때에서 33살 때까지 2년 동안 제가 영업을 하면서 말 그대로 연봉이 천만을 넘었던 적이 없어요 거의 벌지 못했거든요 제가 34살 때 it 영업에 다시 새롭게 도전하면서 어떤 아이템을 하신 겁니까 지금 이제 기업을 상대로 그 통신 솔루션을 제공을 하고 있습니다 우리가 기업에 뭐 인터넷이라든지 인터넷이나 인터넷 전화라든지 솔루션을 제공한 일을 btv로 진행하면서 제가 책을 보게 됐어요 어떤 책을 책에 보험회사의 영업사원 하나에 한 사례가 적혀 있었는데 뭐라 했냐 이분은 전화로 영업을 하는 거예요 근데 하루에 50개 정도의 콜을 전화하다 보니까 한 명의 고객이 생겼다는 거예요 그다음에 평균적으로 그렇게 생겼는데 한 명 고객사가 약 한 50만원 정도가 수입을 벌게 됐다는 겁니다 그럼 50개국 나누기 50만 원을 나누면 한 콜이 만 원이라는 돈이 되는 거거든요 그래서이 사람은 하나의 거절을 당할 때마다 만원을 번다라고 생각합니다 그래서 59를 내일 채웠는데 그 다음날 고객이 매일 생겼다는 거야 매달 이게 생겼다는 거예요 그래서 내가 새롭게 영업을 도전하면서 내가 하루에 20군데씩을 기업을 방문해서 하는 걸 해보자 그래서 이거에서 안 되면 이제 나는 이거 안 되는 거라고 생각을 하고 제가 도전했던 거예요 근데 하루에 20군데요 아니 하루에 저도 B2B 영업했는데 하루에 20군 되면 도대체 몇 시 새벽부터 어떻게 어떻게 가능하죠 그 대표님의 하루에 아침부터 일어나 가지고 잘 때까지 어떤 식으로 좀 제가 했던 거는 쉽게 얘기하면 영업에 가장 어려운 이제 개척 영업을 그래서 우리는 돌방이라고 합니다네 이제 제가 주로 강남을 많이 했어요 강남에는 이런 업무용 빌딩이 굉장히 많이 있습니다 제가 보통 9시 반에서 10시 사이에는 내 목표를 한 2층짜리 건물이 있다 10층에 올라가 있는 거예요 그래서 사무실들이 쫙 있단 말이죠 그러면 이제 쉽게 얘기하자면 돌발적으로 그냥 계속 한 사무실마다 들어가서 담당자에게 누군가를 찾아서 저희 아이템 회사 서비스를 얘기를 하는 겁니다 그래서 보통 이제 9시가 10시부터 시작해서 12시까지 식사를 하고 1시 반부터 5시 반까지 이거를 이제 매일 하는 거죠 5시 반까지만 할 수 있죠 그러니까 이게 사실 20군데라고 하는 거는 제가 갔어요 갔더니 바로 거절하면은 그 기업의 어떤 총무라든지 경영지원 쪽에 중화관리자 그게 한 번인 거죠 만났는데 필요 없다고 바로 나와야 되잖아요 그러면은 바로 나오면 1분이면 끝나는 거예요 근데 제가 얘기했던 것처럼 고객이 니즈가 있으면 일본으로 끝나지가 않아요 그러면 가서 얘기를 하다 보면 어 다 필요 없다 그러면 하루에 2 문제가 아니라 30군데도 가고 40군데도 가는 거예요 근데 필요한 데가 있으면 미팅 시간이 길어지기 때문에 물리적인 시간이 짧아지잖아요 그럼 이제 20분을 갈 수가 없지만 5시 반까지 그거를 신규를 계속 영업을 했다는 거죠 신규 신규 신규 신규 기존 대시 그다음에 저녁 시간 때는 저녁이면 뭐 했어요 5시 반 끝나면 어차피 기업은 다 퇴근 준비를 해요 그래서 미팅이 안 되기 때문에 그럼 5시 반으로 끝나면 저는 사무실이 없었어요 집이 사무실이거든요 그러면 그날 미팅을 한 거를 이제 집에 보통 돌아오면 6시 반 뭐 한 7시 되죠 그러면 이제 씻고 밥을 먹고 그날 있었던 일을 정리를 하는 거예요 그래서 오늘 이즈가 있었다 나의 제안에 관심을 보였다면 우리가 이제 제안서를 보냅니다 그래서 제안서를 보내고 또 내일 가야 될 것들을 정리하고 이렇게 해서 이제 잠이 들고 또 아침에 눈을 뜨면 저는 집이 사무실이었기 때문에 바로 사무실에서 바로 현장을 나가는 예 나가서 또 이제 9시면 10시부터 시작을 해서 다시 또 일을 하는 거죠 그게 제가 체결 읽어보니까 2009년 1월 달 그러니까 지금부터 한 8년 전 9년 전 그러면 그때만 반짝 그 29cm 만나신 건지 아니면 지금도 지금도 하루에 20%씩 만나고 계세요 아닙니다 지금은 제가 2009년도에 그렇게 한 거고요 그 다음에인데 그중 제가 책에 썼지만 그 정도 시간을 하다 보니까 20군데를 갈 수 없을만큼 고객을 뉘직한 사람을 만나겠다고 할 수가 없었어요 그게 태풍을 만들어진 확률을 쓰여지지 않습니까 확률 시리즈라는게 정확히 어떤 의미를 갖는 겁니까 영업의 골든 룰이 있습니다 더 많이 만나라고 하는게 영업의 골든론이 되는 건데 제가 이제 책을 통해서 그걸 알았고 사람들은 세일즈는 알지만 확률진리를 잘 모를 수가 있어요 근데 영업은 니즈가 있는 사람을 만났을 때 많은 사람을 상대로 영업을 해야 확률이 가장 높아져요 근데 우리는 누가 니즈가 있는지를 알 수가 없어요 근데 니즈가 있는데 누구한테 알 수가 없으니까 한 사람을 만나는게 아니라 만나는 사람을 높아서 나의 회사 아이템을 얘기하다 보면 니즈가 있는 사람 나의 제안에 반응을 만나게 되는 확률이 생기는 거거든요 그래서 많은 사람을 만나서 그 니즈가 있는 사람을 골라내고 그 사람을 상대로 영업을 하라고 하는게 제가 지금 열 번 찍고 안 나오고 나무가 없다라고 하시는데네 조장님은 10번째 안 나오면 아무도 많다는 것이 너무나 해보니까네 현장에는 영업 현장 있는 두 가지 문제가 있어요 첫 번째는 열 번째가 안 넘어간 나무가 너무나 많습니다 열에 아홉은 나무라 생각하시면 돼요 두 번째는 더 심각한 문제죠 안 넘어가는 그 나무를 나는 계속 찍고 있다는게 두 번째 문제가 여기서 보면 안 넘어간 나무라는 것은 애초부터 니즈가 없었다는 거죠 자 근데 그 이론적으로 말이 되지만요 우리가 고객은 자기의 그 진심을 잘 표현 안 하지 않습니까 처음은 영업사원한테 그러면 처음에이 사람이 니즈가 첫 만남을 했는데 리즈가 있는지 없는지를 어떻게 처음에 그걸 알 수 있죠 이거는 안 찍어야 될 암울한 거를 찍어내려면 어떻게 처음 판다고 그냥 예를 들어서 대표님이 지금 차를 타고 있는데 차를 오랫동안 탄 거예요 차가 많이 노후가 돼 있는 거예요 그래서 아 내가 차를 바꿔야 되겠다 근데 생각을 하고 있는 거예요 근데 누가 와서 명함을 내미는 거예요 안녕하세요 자동차의 모든 것 최고의 탑 세일즈맨 자동차의 모든 책은 정운옥이라고 합니다 예를 들어서 그렇게 하고 제가 그 예를 들면 그렇게 제 세일즈맨이나 차에 자동차 셀리면 이걸 명함 내놓으면 대표님은 반응할까 안 할까요 약간 느끼하지만 뭐 나중에 하려고 그러니까 뭔가 반응하겠죠 필요하면 반응할 건데 차에 관심이 없거나 차를 바꿀 필요가 없거나 차를 바꾼지 얼마 안 됐건 예를 들어서 저의 그런게 전혀 없다라면 제가 아무리 봐서 최고의 세일즈맨을 하는 거는 반응을 안 한다는 얘기잖아요 그러니까 니즈가 있으면 바로 반응을 하는 건데 유지가 없으면 발음을 당연히 안 하겠죠 그 반응에 대한 어떤 걸 촉을 좀 잘 알아야겠네요 이런 섬이 있지 않습니까 뭐냐면 니즈를 고객이 니즈를 항상 안다고도 모르는 거죠 뭔가 내가 니 수가 있는 점점 모르는 상태에서 일단 무조건 영업이 오면 무조건 반대하는 거죠 일단 무조건 안 사요 됐어요 필요 없어요 사실은 있는데 그럴 수 있잖아요 그럴 때는 어떻게 해야 될까요 어 저는 개인적으로 제가 지금 영업하는 제가 18년 됐거든요 그리고 제가 확률 세일즈를 해서 2009년도 지금까지 하면서 많았는데 제 기업 고객사가 한 2층에 가까이가 돼요 그 고객들은 죄송하지만 한 번에 반응했던 고객들이에요네 그러니까 쉽게 얘기하자면 니즈가 있으면 반응을 할 것이고 반응 안 한다는게 제 생각이에요 아 그러니까 반응 없는 고액을 너무 거기다가 어쨌든간에 그런 확률을 우리가 하려면 일단 부지런해야 되겠어요 부지런하지 않으면 이거는 할 수가 없죠 할 수가 없는 거네요 그 보통 어떻습니까 그 시간 관리 같은 거 있잖아요 시간 관리는 어떻게 하세요 영업은 시간이 잡은 금이에요 다른 자본금을 쓰는게 아니라 시간을 잡은 곰인데 시간의 자본금을 어디에 써야 될 거냐 가장 중요하거든요 안 그러면 이제 자본 잔뜩 상태에 빠지는 거니까 시간의 자본금을 저는 현장에 쓴 거예요 그러니까 오롯이 아침 9시 반부터 10시에는 내가 시작할 수 있는 현장에서 있는 거고 5시 반까지는 현장이 있고 마무리를 하고 제가 하기 때문에이 시간 동안을 다른 걸 하지 않는 거예요 오로지 현장에 내 일만 하는 거예요 그러니까 하루에 20군데를 가겠다는 제 원칙이 있었고 단 하루도 쉬지 않는다 토요일을 빼고 되면 이제 약 근무유수가 한 20개가 나오는 거잖아요 20일 정도가 그러면 저희이 원칙을 갖고 있었기 때문에 다른데 시간 하루 20분에 가면 바빠요 하기 위해서는 정확하게 아침 9시 반부터 10시부터 업무를 시작을 해야 돼요 아니면은 이걸 하기가 쉽지가 않거든요 그렇기 때문에 시간을 온전히 현장에 쓸 수가 있었습니다 자 근데 이게 뭐 보통 자 한번 재현을 한번 해보죠 그래야지 시청자분들이 좀 느낌이 올 것 같아 저도 사실 누가 6층 저기 사무실에서 아 됐어요 일단 자 제가 이제 쫄깃하겠습니다 문에서 문에서 누구세요네 안녕하세요 제가 문을 열고 들어오잖아요 그럼 이제 사람들이 다 업무를 하고 있어요 그럼 제가 하는게 통신 솔루션 쪽이니까 it 쪽 영업을 하는 거니까 그런 걸 담당하는 분들이 보통 이제 회계팀 총무팀을 다 관한 하시거든요 그럼 제가 들어가자마자 물어봅니다 통신을 담당하는 관리자분이 어느 분이십니까 물어보면 아 물어보세요 제가 단장님 어느 분이십니까 왜요 누구 나왔습니다 다름이 아니고 지금 쓰고 있는 인터넷을 저희 걸 바꾸시면 일을 혜택에서 얘기하면 바로 거기서 안 쓴다 그러세요 나가라고 하는 거예요 그럼 다행히 나와야 되잖아요 그러면 이제 거절당한데 1초도 안 걸리는 것 바로 나와야 되는 거니까 내가 그렇게 얘기를 하는게 아니라 가서 LG 유플러스 나왔습니다 다른게 아니고 이런 강남 이런 건물 되게 많은데요 사실 강남 도심권에 있지만 임대료 환경이 낙후된 건물이 너무나 많습니다이 건물도 그 중에 하나거든요 저희가 저희 lg에서이 건물 전체를 최신형 광으로 공사를 계획을 갖고 있는데 필요가 없으면 제가 공사를 할 필요가 없지 않습니까 그 잠시 수요 조사 차원차 나왔습니다 그러니까 처음부터 이렇게 먹게 제품을 들이는게 아니라 그 사람의 뭔가 어떤 수요를 수요를 제가 명분을 핵심 포인트는 순간 갈리는 거거든요 무슨 때문이고 저한테 물어보면 제게 주어진 시간은 10초 혹은 20통은 30초예요 제가 어떤 얘기를 하면 그 얘기를 들으면서이 사람은 판단을 해요 아 내가 이상한 얘기를 계속 들어야 될 것인가 아니면 나가라고 해야 될 것인가 필요 없다고 해야 될 것인가 이걸 판단하는데 그게 순간 갈리는 거거든요 근데 순간을 갈리는 그걸 제가 순간에 힘이라고 하는데 그때 내가 이곳에서 방문하는 이유가 그 명분이 정확하게 전달이 되면이 사람이 저랑 대화해준 시간을 만들 수 있는 끈이 될 수가 있는 진짜 처음에 누구세요 왜 오셨어요네 저희 LG 유플러스가 요번에 새로운 100메가비피를 이렇게 했으면 바로 느껴지잖아요 근데 뭔가 수요 조사하고 왔으니까 뭔가 이렇게 얘기하면 바로 나가라고 하니까 그게 아니라 이렇게 얘기를 하는 거죠 안녕하세요 10층 그 회사 아시죠 그 회사에 저희한테 최신형 광원 요청을 했는데 그 회사 하나만 가지고는 제가 수지 탓에 맞지가 않습니다 그래서 이참에이 건물 전체를 다 리서치를 해서 수익이 된지 확인을 하고 할 건지 말고 결정하기 위해서 잠깐 수요 조사 전차 나왔습니다 그게 남아요 근데 이게 1,000개 2000개 5천 개 만 개 2만 개를 넘어가면 기억이 안나요 저는 기억이 남는게 없어요 저도 처음에 제가 이제 29살 때 처음에 영업할 때 금융 영업했거든요 근데 뭣도 모르면서 아무것도 모르면서 진짜 그 은행에 은행에 이제 뭐야 과장이 뭐 저도 대리였으니까 과정이랑 저랑 비슷한 줄 알고 그냥 전화 약속을 잡고서 갔더니만 은행 과장 완전히 격이 다른 거예요 저하고 그 사람이 저를 앞에 두고서 막 잡상인 취급하듯이 하면서 딱 쫓겨났는데 바로 바로 쫓겼는데 제가 그때 아무렇지도 않았던게 저는 그 사람이 평생 저를 생각하지 않을 거거든 잘 때 잘 때 저를 안 생각할 거 아니야 그러니까 제가 쪽팔려 저 이상한 사기 친 것도 아니고 그런게 좋아하는 저는 굉장히 그 거절해 굉장히 저는 이제 뭐야 적응하는데 그런게 좋았어요 저는 너무 많아서 솔직해서 기억이 안 나는데 자 그러면 이제 그 뭐야 지금 현재 그러면 그 저자님께서 밑에 이제 직원들도 있습니까 그러면 이제 본인은 본인 영화가 잘 아시잖아요 엑스퍼트인데 이제 직원들은 본인만 같이 안 있잖아요 어떤 식으로 이제 그 어떤 그 뭐야 신입 영업들의 역량을 키워주시는 본인만의 노하우가 있다면 어떻게 합니까 멘탈이 강한 사람이 영업을 해서 성공할 수가 있어요 그걸 볼 수가 있어요 멘탈이 꺾이거나 멘탈이 약해지면 현장을 나가서 일하기가 어려워요 그래서 제가 주로 했던 거는 교육입니다 교육 정확한 교육 그러니까 마인드 교육 제품 교육은 당연히 해야 되겠지만 제품 교육이라고 하는게 뭐 거의 대부분 이제 제품 매뉴얼이 나오면 그 상태에서 친구들은 약간 업데이트가 되는 것이 그게 큰 건 아니고 중요한 거는 가장 중요한 거는 마인드인 거예요 그 마인드 교육을 항상 늘 동기가 부여가 돼서 현장을 나갈 수 있던 동료를 해야 되는게 마인드 교육 어떤 식으로 하십니까 착한 준 말씀이십니까 할 수 없는 사람이 할 수 있다고 외치는 거고요 실제 한 사람 그냥 하겠죠 제가 했던 거는 현장에 가서 제가 이제 교육 보여주는 거예요 직접 그러니까 2대 1로 나가는 거죠 한 명만 데리고 말씀 들어보니까 저도 예전에 처음에 대우통신에서 영업을 배울 때 저도 그랬던 거 같아요 저도 저 사회경험 없었는데 영업이 자원에서 했거든요 근데 그때 과장님이 그때 금융영업 했었는데 저를 데리고 저를 데리고 이제 금융이나 은행이나 증권사를 돌아오면 저를 같이 데리러 다닌 거죠 그때 제가 한 달을 그분 하신 걸 본게 저한테 엄청난 저한테는 좋은 경험이죠 그게 지름길을 보여주는 거죠네 맞습니다 그게 교육하는 거예요 자 그다음에 책에 보면 그 설득을 시키지 말고 그게 무슨 말입니까 영업이란 거는 설득시켜야 되는 거 아닙니까 고액을 아 근데 그렇게 많이 얘기를 하거든요 근데 제가 이제 제 예를 한번 들어보면 이런 겁니다 자 이제 와이프랑 같이 백화점에 갔어요 제가 이제 오늘은 일하는 복장이니까 그런 건데 평상시에 집에서 휴일이 있을 때는 제가 컬러풀한 옷을 되게 좋아해요 그래서 빨간 바지도 있고 아니에요 근데 제가 이제 주말에 이제 제 와이프한테 백화점을 갔단 말이에요 근데 이제 들어가는데 거기 매장에 옷도 좀 다크한 거예요 들어가면서 제가 진짜 마음에 안 들었어요 근데 제가 딱 들어가는데 그 안에서 이제 매장 직원이 저희 얼굴을 본 겁니다 얼굴이 사실적으로 드러나 있잖아요 제가 감정이 그러니까 그분한테 아 손님 저기 평상시에 컬러풀한 옷을 자주 입으시죠 제가 또 그렇게 입고 갔잖아요 저희 내장을 이렇게 옷들이 전부 다크해서 별을 마음에 안 드시죠 소주가 물어보더라고요이 검은색은요 시간이 오래 지나도 쉽게 질리질 않아요 그리고이 검은색은요 아무 옷에나 컬러가 매칭이 돼 갖고 아무래도 정말 좋은 생각이 검은 색깔이 그래서 잘 나가는 수입 브랜드들은요 저희들은 전부 다 어디죠 다크합니다라고 얘기를 하는 거예요 근데 그 설명을 딱 듣고 보니까 옷이 좋아 보이더라고요 자 예를 들어서이 직원이 저를 설득을 시킨 거 같으세요 이해를 시킨 거 같으 우리가 경험을 돌이켜보면 어디 가서 뭔가를 뭐 서로 다 가져다 가시잖아요 근데 나를 상대하고는 영업사원이 나를 설득하고 일단 느낌을 받을 때가 있나요 없나요 그러면 사고 싶어요 안 사고 싶어요 그 얘기가 설득에 10년 책이 나와 있습니다 제가 이제 그 책을 본 거예요 아 사람은 본능적으로 설득당하는 뭐 싫어한다는 거예요 그래서 제가 그걸 깨닫고 저는 그때부터 지금까지 설득한 적이 없어요 저는 고객의 언어를 가지고 정확하게 나의 회사 아이템 서비스를 이해를 시키는 거예요 그러면 선택은 고객이 하는 거예요 영업을 해야 될 거는 선택할 수 있게끔 이해시키기까지 하면 그걸로 다 되는 거예요 근데 사실 그게 말은 맞는데 이제 하다 보면 맞고 뭐 코트에 쫓기고 실적이 하다 보면 이제 또 이제 어떤 사람도 자기가 또 만든 물건이 있으면 애정이 있어 가지고 또 강요하게 되거든요 사실 그러면 안 되는데 그러면 이제 결과가 안 좋아지는 거예요 자 그리고 이제 그 저자님은 첫 번째부터 영업을 하셨지만 그 요즘 이제 영업을 전혀 안 하시다가 뭐 개발직에 있다 아니면 관리직에 있다가 뭐 40대 중반 이후에 뭐 나중에 영업을 하게 될 수 있잖아요 반려견 안다든지 아니면 나중에 본인이 이제 자영업하게 되면 영업이니까요 이제 그런 전혀 그리고 안 하다가 그거 하는 분들이 좀 그런 스무스하게 체인지하기 위한 뭐 어떤 팁 같은게 있다면 어떤게 있을까요 영업은 그 패턴이란게 있습니다 일에 대한 룰이죠 올바른 패턴을 처음부터 가져가 가져가지 않느냐가 가장 중요해요 근데 제가 저는 사실 영업을 강연을 하고 하면서 많은 이제 영어마산도 제가 이제 많이 만나게 된 거예요 엄청나게 많이 만나게 됐죠 그럼 제가 이분들하고 이렇게 대화를 하다 보면 영업을 오래 하는 사람도 있고 영업을 시작하는 사람도 있단 말이에요 근데 제가 그런 분들한테 얘기를 듣다 보잖아요 그러면 이분들은 제가 해준 얘기가 항상 있어요 제가 책에 이렇게 썼잖아요 영업은 오래 하는 것보다 1년 재단에게 중요하다 뭐냐면 영업을 오래하고 적게 하고 만약에 중요한게 아니라 제대로 하는게 중요한 건데 확률 세일즈는 영업에 가장 올바른 패턴이에요이 패턴을 가지고 일을 할 줄 알아야 돼요 시작부터 왜냐면 제가 얘기했던 것처럼 고객이 니즈가 있는 고객을 만나서 영업을 해야 가장 확률이 높기 때문에 누군지를 모르니까 확률로서 그걸 먼저 찾는 패턴을 갖고 있으면 영업이 쉬워지는 거예요 근데 그 패턴을 갖지 않고 만나서 10번을 찍어서 하려고 한다 내가 10번에 안 넘어가면 너무 많다 그러죠 이렇게 하다 보면 그럼 어려워지는 겁니다이 패턴을 가지고 일을 해야 되는 거고 아까 얘기했던 설득과 이해 설득에 대한 얘기가 많이 나와 있는데 그거는 제가 아까 얘기했던 경험을 통해서 말씀드렸잖아요 예 영업을 설득하는 거 아닙니다 정확한 이해시킬 줄 아는 그런 것들만 갖고 있다면 뭐 한데 사실 아무도 보니까 우리가 이제 여러분들 만나고 또 이제 거절당하고 어제도 잘 되고 그런 것도 이제 뭐 밤에 복귀를 해봐가지고 복귀해 봐서 어 요런 섹터 있는 사람이 잘 되네 한번 그쪽을 좀 집중을 해야겠네요네 그리고 또 이런 거죠 일을 사람을 만 한 명을 만나고 두 명 만나고 세 명 만나고 이렇게 하다 보면 경험이 쌓이잖아요 이런 거죠 하루에 두 명을 만나는 사람은 두 개의 경험을 하게 되는 거예요 하루에 20명을 만나면 그게 일이 영업이 잘 됐든 잘못된 상관없이 20개의 경험을 하게 되는 그러면 두 명을 만나는 것보다 20개 경우 18개가 많지 않습니다 그러면 갔더니 이렇게 했더니 좀 잘 안 되더라 그럼 다음에 할 때는이 경험을 가지고 다르게도 해보고 이렇게 하면서 계속하면 좀 더 나아지는 거거든요 근데 절대적인 양 경험치 양 자체를 많이 하면 이거를 빨리하면 숙달되면서 실력이 쌓이는 거예요 근데 절대 양 자체가 적다 보면 실력을 쌓을 수 있는 경험이 적잖아요 그러다 보면 그 지름길을 알아가는데 시간이 너무나 많이 걸린다는 거죠 절대적인 양을 많이 해서 경험을 많이 하면 그걸 가지고 시간이 지나게 되면 실력이 쌓여 있기 때문에 그때는 적게 만나더라도 고객한테 임팩트 있게 나의 회사 아이템 서비스를 제공을 하고 제안을 하고 선택할 확률이 높아지게 되는 거예요 저도 영업의 꽃을 클로징이라고 하지 않습니까 어차피 이제 클로징을 올려야 됩니다 이제 클로징이 있는데 쉬운 거 같지만 또 굉장히 뭐 관계는 잘 맺는데 크루즈를 못하는 분들도 굉장히 많이 봤거든요 의미를 정확히 하는게 좋을 것 같아요 그래서 영업하는 분들이 항상 이제 말일 정도 되면 바빠요 클로징하러 가거든요 어디가 아는 치러 갑니다 클로징 하러 갑니다라고 제가 사람한테 물으면 거의 대부분 사람들이 이런 생각을 갖고 있어요 고객이 예스를 하는 거를 클로징이라고 생각합니다 그렇죠 사인하는 거죠 나의 제안에 사인하는 거죠 근데 이게 문제가 있어요 왜냐면 제가 고객을 만났어요 나의 회사 아이템 서비스를 제안을 했어요 근데 클로징 말 그대로 고객이 예스하는 걸 생각하고 했더니 고기 거절할 것 같은 거예요 그 느낌을 받습니다 사람은 그렇죠 그러면 클루징을 하지를 못 해요 [음악] 그러면이 a를 패스하고 b로 또 넘어가는 거예요 그럼 또 이상을 제안을 했는데 클로징 하려고 했더니 예스를 하려고 생각하는 걸 꾸려다 보니까 근데이 비가 또 거절할 것 같단 말이에요 그럼 또 클로징을 못 해요 그리고 계속 돌아만 다니고 있어요 이거를 이제 좀비 비즈니스라고 제가 얘기를 하는 거예요 영혼이 없는 거예요 근데 제가 생각하는 클로징은 뭐냐면 고기가 더 예스를 받는게 아니라 내 일을 마무리하는 거예요 제가 생각한 클로징은 그거예요 그래서 저는 마무리가 된 거네요 그게 클로징이냐 고객이 예스라는 것을 하든 답변을 듣는게 저는 제 일을 마무리하는 거기 때문에 클로징을 열을 만한 10명을 다 하는 거죠 그러면 거기서 예스가 됐는데 곡이 될 것이고 그리고 의미가 정확하게 있어야 된다는 그러니까 예스라는 걸 클로즈 생각해 버리면 노할 건 클로징이 안 되는 거예요 자꾸 예술 콜센 하면 만날 때 자꾸 위축이 되고 아니 쓸데없이 뭔가 또 허세를 부리게 해도 될 수 있고 그러니까 당당하니까 고객 입장에서 더 끌릴 수가 있는 거죠 하루에 한 달에 30명을 만났는데 예스가 됐든 노가든 답변을 5명을 들었다 다섯 명이 클로징이 된 거예요 그 사람은 25명은 그 사람을 기억을 못 해요 근데 제가 10명을 만났는데 10명 다 답변을 들었어요 근데 다 노를 했어요 저는 10명의 일을 한 거예요 그게 클로징입니다 자 그동안 이제 저장 이제 많은 영업하시는 분들도 많이 만났을 거 아닙니까 아무래도이 바다에 계시니까 지금까지 보신 분 중에서 야이 분 진짜 영업의 달인이다 하는 분이 있다면 어떤 분입니까 한번 사례를 제가 오프라인상에서 영업을 그 한 사람을 제가 사실은 별로 제가 오픈한 상황에서 저도 일하다 보니까 예를 들자면 제가 어떤 외국계 자동차 회사에 자동차를 한번 보러 간 적이 있어요 근데 제가 그 이제 어렵고 흔들었지만 제가 고급자를 늘 생각을 해서 꾸며서 많이 보러 다니곤 했는데 제 마음속에 드는 영업사 별로 발견을 못 했어요 근데 어느 회사를 가서 얘기를 하는데 어이 사람이 저한테 pt라고 차를 보자 하는게 제가 굉장히 마음이 끌리더라고요 사야 되겠다는 생각을 했어요 근데 알고 봤더니 그 저랑 상대했던 그 영업사원이 그 회사에 최고의 세일즈맨 알고 봤더니 제가 그 얘기를 듣고 나면서 그럴만하다는 생각을 제가 하게 됐어요 그 사람이 어떤 점이 그렇게 딱 이렇게 여러 가지가 있는데 제가 하는 패턴 똑같아요 저를 설득하지 않았어요 저의 눈높이에 맞게끔 이해를 시켰어요 왜냐하면 쉽게 제가 갔던 그 차는 a급 차가 아닐까 우리가 알고 있는 그런 독일 최고의 모델들이 아닌 거예요 내가 지금 이제 그런 나이는 모델인데이 차가 마이너 모델이지만 왜 가서 쉽게 우리는 가성비 얘기를 많이 하잖아요 왜 좋은지 이런 것들 저의 눈높이에 맞게끔 정확하게 유연하게 설명을 해줬고 저를 이해를 시킨 거예요 그래서 그런 어떤 부분들 그다음에 일단은 저한테 신뢰감이 갈 수가 있게끔 자기의 얘기 자기가 왜 자동차 세일즈를 하는지 그리고 그걸 통해서 어떤 결과를 만들어냈고 또 어떤 꿈과 비전을 가지고 일을 하고 있는지에 대해서 중간중간에 제 느낌에 정말로 차를 사랑한다는 느낌을 받은 거예요이 사람이 자기 회사의 차를 사랑하고 있구나 그 확신이 느껴졌어요 자 그러면 저도 질문하고 싶은데 뭐냐면 저자님 그 답변이 하신 분 다섯 분 정도 그 세분 세 분 이러면 저 말씀하시는 거 다 맞는 말씀이시거든요 그런데 오늘 이제 저같이 영업을 많이 해본 사람은 하는데 영업 처음 해본 사람은 이런 말 들었어 그렇지만 그게 거기가 설득하지 말고 이해시켜라 지금 맞는 거 같지만 실전에 가면 잘 안 될 거 아닙니까 그 사람 어떻게 될까요 그 사람은 어떻게 어떻게 해야 될까요 이거는 현장의 경험을 많이 하다 보면 제가 하는 말들이 지금은 지식으로 오버록이 될까 말이 되거든요 그럼 그때만 이게 시간이 걸리는 문제입니다 영업 파이프라인이 이건 파이프라인이니까 요거는 이제 이따가 두 번째 세션 질문으로 하고요 자 그 박소현님께서는 영업은 고객을 이해시키는 것이라는 말이 공감이 갑니다 법인이 소개한 지인인가 본인이죠 본인이 본인이 소개한 제품에 대해서 제대로 알지도 못하고 무조건 팔려고 하시는 분들은 말을 듣다 보면 신뢰도가 관심도 떨어져 가지고요 그 영업사원의 개인 역량과 고객에 대한 확률 점검에 대한 구축에 대해서 이야기하시는데이는 경험으로 쌓여야 감이 생길 것 같습니다 감이 없는 초보영업에게 그런 노아와 경험을 제공한 시스템이 있을까요 영업사원의 개인 명장과 아이 요거 같은 경우에는 아까 제가 잠깐 얘기했던 이거는 경험이 좀 쌓이면 이게 저는 독서도 똑같거든요 똑같은 책을 읽지만이 책을 1년 후 2년 3년을 읽었을 때 전혀 새롭게 와닿네요 너무나 많아요 책의 내용은 같지만 그 책을 읽는 내가 시간이 지나면 나의 경험과 지식과 지혜가 많은 것들이 의식 수준이 변화가 되면서 소 흡수율이 좋아지는 거거든요 근데 이런 것들은 초보 영업자의 그걸 누가 시스템이라고 하는 거는 이런 것들에 대한 것은 줄 순 있지만 소화가 잘 안 되는 거예요 그 사람 그러니까 이거는 대신에 제가 들고 있는 현장의 경험을 많이 하는 그 시간 줄일 수가 있어요 시행착을 많이 빨리 겪어야 된다는 거예요 그러면은 조금 더 할 수 있을 것 같습니다 자 최오님은 영업은 설득과 이해 사이에서 싸우는 외로운 업무라고 그러면 좋고요 그 박주원님께서 그 영업을 하다가 본사 내근직으로 업무가 변경이 됐는데 하루에 빌딩 타기 비슷하게 도로에 보이는 대로 27개 거래처 기억이 난다고요 그 다음에 코멘트를 많이 주셨는데 보험사원이 보험 영업사원이 그렇게 많은데도 먹고 사는 걸 보면 남는게 무지하게 많은 것 같은데 누굴 위한 봄인가 싶네요라고 하는데 사실 지금 영업사원 보험을 그 생활하는데 뭔가 정말 이걸 해가지고 먹고서에 지장이 없는 분들은 한 그분들한테 될까요 모든 영업소들이 다 마찬가지지 않을까요 5%, 10% 내외가 아닐까요 그 손석영님께서요 영업하시면서 실적이 압박이 많을 것 같은데 고유의 상처도 많이 받고 대표이만의 상처를 치유하는 노하우가 있으면 무엇인지 상처를 제 노하우 있다면 그래서 저 같은 경우에는 모든게 드러난다는 거예요 그래서 제가 굳이 논을 얘기하지 않더라도 노노의 내공이 저는 그대로 전달된다고 생각합니다 그 사람이 그래서 독서를 반드시 해야 돼요 독서를 하게 되면 그런 어려웠던 상처 거절들을 이겨내는데 굉장히 많이 도움이 돼요 독소도 여러 책 종류가 많지 않습니까 무협지 같은 건 아닌 거죠 그렇죠 저는 제가 개인적으로 어떤 책을 읽으십니까 자기계발서를 저는 예전에 많이 읽었고 저 같은 경우는 그 기업의 성공을 연결된 책들 되게 좋아했어요 그리고 한 개인의 스토리도 좋아하고 그래서 제가 저에게 큰 영감을 줬던 분들이 이순신 장군의 책 이순신 장군 책이라든지 안중근 의사의 책이라든지 예를 들면 또 뭐 여러 가지 많은 책들이 있거든요 그런 책들이 저에게는 굉장히 많은 도움이 됐어요 사실 우리가 영업이란게 이제 만날 때 대화할 짧은 시간이지만 대화를 하면 상대방이 느낄 거 아니에요 느낀다는게 중요한 건가 굳이 제가 얘기를 않더라도 상대를 느껴요 [음악] 클로징의 기준에 대해서 이야기해 주시면 좋았습니다 예스라는 의견을 듣기 위한 질문이나 행동에 대한 노하우가 있으신지요 아 제가 선택은 고객의 몫입니다 저는 항상 예스라고는 고객의 선택을 존중하기 때문에 거기랑 그게 할 필요가 없어요 그래서 정확합니다 진짜 그런 에티투어들이 좋은 거 같은데 저도 정말 똑같습니다 그냥 최선을 다하지 않고 어차피 보글보기야 정확한 명분을 가지고 심플하게 고객을 설득을 하는게 아니라 고기가 오늘은 이해를 시키면 본인에게 도움이 되면 예수를 할 것이 아니면 노를 하게 진짜 말씀 들어보니까 제가 영업의 추억을 옛날에 영업의 추억을 돌이켜 보니까 제가 굉장히 당당했을 때 당당하고 그랬을 때 그것이 그 영업이 잘 됐던 것 같아요 항상 뭐 쫓기는 취하면 그건 잘 안 됐던 것 같아요 제가 책을 썼지만 고객이 물건을 구매하는 90% 이상의 이유가 누구 때문에 영업사원 때문이에요 영업 무엇을 느낄까 영업사는 자신감 있는 자세라 그랬어요 왜 그러냐면 그 자세를 보는 순간 고객이 신뢰를 느낍니다 신뢰를 느끼기 때문에 yesr 확률이 높아지는 거거든요 선택의 고객의 몫이라는 걸 인정을 해야 되고 내가 할 목만 정확하게 하면 되는 거야 박혁수님께서요 영업맨들을 영화나 딜레마인 올바른 융합 방법으로 미래를 위한 용어가 당장의 영업 실적의 압박으로 많은 스트레스와 고민이 있는데요 이럴 때 어떤 방법으로 이겨냈습니까 어떻게 보스를 설득해야 할까요 이분은 내가 영업 이런 식으로 하면 잘 할 거야 약간 장기적으로 하는데 또 자꾸 그냥 이번 주 이번 달 목표 잡고 이제 어떻게 해야 될까 아 이게 그 과정과 결과라고 하는 두 가지의 딜라마죠 좋은 과정이 있어서 좋은 결과가 도출되는 보장이 없죠 그리고 뭐 과정은 별로인데 결과가 더 좋을 수도 있어요 이제 문제인데 대표의 입장에서는 과정이 어쨌든 결과를 선택 수가 있습니다 사실은 왜냐하면 또 회사가 그래야지 매출이 생겨야 돼서 살아갈 수가 있는 거니까 근데 제 개인적인 생각은 올바른 과정이 먼저입니다 그리고 정상적인 저는 그 대표의 영업 마인드를 갖고 있다라면 올바른 과정을 선호해야 된다고 생각합니다 당장 눈앞에게 중요한게 아니에요네 당장 팔아서 문제가 생기면 팔지 말아야 되는 거예요네 그런 생각을 좀 가지고 있습니다 자 문성민 님 확률 시즌 좋은 영업전략을 생각합니다 그런데 이런 확률을 데이터나 시스템으로 관리하고 계신지요 저 같은 경우에는 이분도 아주 되게 좋은 질문을 하셨는데요 자기의 [음악] 제가 이제 썼던 폼 중에 하나가 신규 니즈 결정이라고 하는 폼이거든요 신규는 내일 20기운을 가는 거죠 그리고 그 안에서 필요한 리지가 있는 사람들에게 반응한 사람은 있었고 이제 결정을 얘기하는 건데 저는 이거를 항상 다 기록을 했어요 그래서 일주일 지나면 약 예를 들면 뭐 100명을 만났겠죠 이런 것들을 데이터화 시켜 놔야 돼요 자기 일에 대해서 그러면 이제 저 같은 지금 확률이 얼마나 되냐면 저 10명을 만나면 4명에서 다섯 명이 제 고객이 됩니다 그게 제 확률입니다 과거에는 안 그랬겠죠 근데 지금 내가 과거에 과거에는 10%가 안 됐죠 지금은 그래서 그 10명 중에네 명이 당장 결정이 될 수도 있고 시간이 지나서 결정이 될 수 있지만 그 정도 확률이 있어요 이걸 가지고 있어야 돼요 알겠습니다 자 지정호님 영업에 대한 경력이 쌓일 때까지 기다려주는 업체가 없을 것 같습니다 어느 정도 개인차가 있는 것을 감안하더라도 기업에서는 어느 정도 교육기관을 통해서 좋은 영업사원이 된다고 보시는지요 또 영업사들간에 개인 본인의 좋은 노하우를 공유할까요 기업에서 어느 정도 교육기관 좋은 영업사에 보십니까라고 했을 때 저는 개인적으로 그럴 수 있다고 생각합니다 저같은 경우도 10년대 영업을 잘했던 사연이 아니기 때문에요 교육을 할 수 있어요 근데 교육을 똑같은 교육을 하는데 역량의 차이는 있어요 그 사람에 따라서 그래서 요거는 요즘에는 교육 시스템이 잘 돼 있어요 회사들이 근데 그런 것들도 회사 때문에 다르긴 하겠지만 기본적으로 교육을 해서 하는 것은 저는 맞다고 생각합니다 허성윤님은 예전에 수상무들은 지금 어떻게 해야 될까요 술은 어떻게 생각하십니까 영업에서 술 우리나라 접대문 저는 개인적으로 고객들하고 술을 마신 적이 없습니다 마시지 않고도 일하는데 아무 문제가 없습니다 자 홍관우님 장시간 동안 영업실적이 저조할 때 어떻게 극복하는 것이 좋을까요 제가 이건 한 예로 제가 어느 돈을 강의라고 나왔는데 저한테 누가 본인은 10년간 사장님도 2005년 이전에는 굉장히 나쁜 습관이 있었을 거 아닙니까 정말 영업할 때 이런 습관 정말 안 좋다 하는 거 하나만 또 알려주시면 좋을 것 같아요 첫 번째는 눈가를 만나서 나의 회사 아이템 서비스를 얘기를 안 한다는 거예요 첫 번째 문제는 그거고 두 번째는 첫 번째를 많이 안 한다는게 문제입니다요 문제 그것 때문에 많은 문제가 생기는 거지 원인은 두 가지입니다 아마 그걸 보시면 될 것 같습니다 자 그 스태프는요 여기 저자님 그 이메일 이메일 주소 좀 적어주세요 적어 주시고요 어 그 뭐야 저자의 페이스북도 하시니까 그죠 여러분들 오늘 들으시고서 아 이번엔 괜찮네 이분한테 인터넷 전용해서 할까 하시는 분들은 연락 주세요네 나중에 되면 알겠죠네 자 오늘 질 마신 분 중에서 세 분 이름 좀 불러주시죠네 제가 손석용 씨 문성미 씨네 문성미님네 자 손석영 문성미 그다음에 홍관호요 세 분은요 이따가요 세 분 이름 적어주세요 저는 제가 사람들 세일즈는 아직 확률 세일즈를 잘 모릅니다 그런데 가장 중요한 영업의 키포인트는 니즈가 있는 사람을 만나는 상대로 영업을 해야 됩니다 근데이 사람을 만나기는 한 명 만나서 그게 쉽지가 않습니다 근데 10명 20명 30을 만나다 보면 나의 상품 아이템 서비스에 반응하는 사람이 반드시 나오게끔 되어 있어요 그게 확률 세일즈인데 영업의 가장 올바른 패턴이 확률 세일즈입니다 이거를 내가 일을 지금 와서 지금 당장 하셔서 1년만 할 수 있다라면 나머지 인생은 걱정할 필요가 없을 거라는 생각합니다 아 거의 90% 이상 그렇다고 봅니다네 알겠습니다 자 그러면 지금이 2시 48분인데요 여러분 2시 55분 7분 뒤에 7분 뒤에 두 번째는요 b2b형은 파이프라인 파이프라인 실제로 이것을 어떻게 효과적으로 우리가 구축하고 운영하고 뭐 이런 것을 할 것인지 이런 얘기들을 퀸텟 시스템에 최용석 부장님 모시겠습니다 여러분 7분 전에 뵙겠습니다 고맙습니다 감사합니다 [음악] [음악] [음악] [음악] B2B 영어 파이프라인 측에 구축을 위한 주요 고려사항이란 주제로 퀸텟 시스템즈의 최형석 부상의 모습입니다 안녕하세요 안녕하십니까 자 먼저 이렇게 파이프라인이라고 있지 않습니까 영업 파이프라인이란게 어떤 건지 물론 아는 분도 굉장히 많겠지만 그래도 어떤 건지 좀 잘 맞춰주셨습니까 간단하게 설명을 드리면 영업 하이프라인이라는 건 앞서서 뭐 저자도 말씀하셨듯이 영업에 처음과 끝을 1년에 과정을 나누어서 스텝 바이 스텝으로 관리하는 것입니다 과정이라면 뭐 처음에 뭐 초기 컨택서부터 이렇게 나가는 겁니까 초반에 컨택을 시작으로 영업이 어떤 견적을 내고 중간에 활동하는 과정들 그리고 마지막에 클로징 단계까지 각 단계별로 할 수 있는 태스크들이 정해져 있고 할 수 있는 목표를 정해졌기 때문에 그런 거를 단계별로 관리하는 것을 파이프라는 관리라고 합니다 그러니까 영업을 뭔가 계수화시키는 거겠네요 저도 처음에 이제 제가 국내 회사에서 영업할 때는이 파이프라인 이런게 없었습니다 근데 처음에 외국계에서 사이비시에서 처음에 들어가니까 이게 있더라고요 모르고 전 처음에 뭔지 모르고 뭐 대항 쓰면 되지 막 쓴 거예요 막 집어넣은 거죠 그러니까 많으면 좋을 줄 알고 막 집어요 가라로 그래가지고 굉장히 제가 난처한 당했거든요네 사실 초기 영업 관리나 영업체육을 중에서 문제가 했던게 이렇게 허수에 대한 입력들이 남았기 때문에 파이프라인을 관리하는게 아니라 파이프라인 오히려 잘못된 이미지로 전달해 주는 경우가 많습니다네 근데 나중에는 이걸 본질을 알고서 굉장히 이것이 제 스스로 저한테 자극을 주더라고요네 자 그런데 어떻습니까 그 부장님 이제 아무래도 많은 기업들 요즘 이제 이런 뭐 crm이라든지 또 sfa라든지 만나시면 국내 기업들이 이런 영업 b2b병원 파이프라인 이런 것들을 아니 구축하는 사례들이 많이 있나요 어떤가요 실제 현실은 어떻습니까네 실제로 구축에 대한 니즈도 굉장히 강하시고 구축한 사이트도 많은데 문제점은 다른 시스템에 비해서 파이프라인의 어떤 그 주기가 짧다는 겁니다 시스템이 이제 운영할 수 있는 기간이 다른 느낌에서 짧다는 거죠 [음악] 그러니까 지금 이런 우리가 크게 영업관리자였습니다 지금 보좌관이 영업관리에 좀 여러 가지 이슈도 있겠지만 뭐 몇몇 가장 큰 이슈가 있다면 어떤 거를 생각해요 사실은 영업적인 목표를 설정하고 관리 시스템을 도입하고 이런 일련의 과정들이 있어서 실제로 이제 이런 시스템이 목표하는 것들이 실제 가장 주사용자가 되는 영업사원 영어 관리자의 목표에 일치하지 않는다는 것이죠 그러니까 조직은 어떤 뚜렷한 목표를 설정하고 시스템을 도입했지만 그 목표가 정말 시스템 구조 사용자인들한테 배너피를 줄 수 없는 목표라면 사실은 주의사 사용자 입장에서는 방해가 되는 시스템이 될 수가 있거든요 근데 이러한 개불 제대로 인지하지 못한 상태에서 지속적으로 진행을 하다 보면은 결국은 시스템을 구축을 했지만 활용도가 떨어지는 시스템이 돼 버리면서 사장이 되는 경우가 많죠 관리를 위한 관리를 연구관리 시스템이 되는 건데요 영업이 위한 것이 아니라 근데 사실은 영업 시스템이라는 것이 이제 양쪽 측면이 다 존재할 수가 있는데요 사실 회사는 영업 관리 영업 활동에서 나온 것들을 자산화하기 위해서 관리 목표가 있습니다 그럼 관리 목표는 시스템이 한 축이고요 다만 그것만을 강조하다 보면은 정말 우리가 시스템을 써서 좋아지는게 뭐야라는 퀘스천이 영업사원들 내에서 일어나는 거죠 그러니까 어떻게 보면은 영업사원 영업 시스템 목표를 하나로만 쭉 몰아가는 것이 아니라 양쪽에 어떤 목표를 좀 발란싱을 맞춰주는 것이 중요하겠죠 자 근데 그 우리가 실제로요 지금부터 이런 이슈도 있고 또 여기 보면 시작 전에 충분한 컨센스 이루어졌나 뭐 스폰서씨 이런 말 할 때 나오는데 이건 뭘 의미하는 겁니까 일단은 시작 전 충분한 컨센서스란 말은 시스템이 이제 그 도입이 결정이 되는 것들이 주로 탑다운 방식 아니면 바텀업 방식으로 이루어집니다 탑다운이란 거는 이제 오더를 내려서 시스템 구축을 시작하는 거고 바탕업이라는 건 밑에 있는 실무자들이 어떤 필요성을 느껴서 이제 건의를 하는 거죠 대부분의 영업관리 시스템에서 영업사원 분들이 자발적으로 우리 이거 구축해 주라고 하는 케이스는 많이 없습니다 거의 없죠 저 못 봤어 보긴 봤는데 아마 100개 100개 정도 사이트만 두세 개가 될까 말까 대부분 다 탑다운이거든요 근데 탑다운의 가장 큰 문제는 일단 지시를 받은 무조건 수행해야 한다는 개념이 있어서 중간에 컨센서스 과정 없이 우리 무조건 해야 돼라는 관념 [음악] it 분들한테 영업을 위해서 니들이 구축해 그래서 리더십은 확실히 영업본부네 중간관리자급에서 수행 전체를 관장할 수 있는게 제일 중요하다고 생각합니다 그런 사람이 pm을 맞는 것이 근데 실제 현실에서는 그렇지 않다는 거죠 현실에선 거의 다 it 부서에 장들이 pm을 만든 경우가 대부분이죠 그래요 이제 뭔가 요새 이제 그런 것들 많이 클라우드로 많이 가면 클라우드 가면 좀 그러고 약간 덜할 것 같기도 하고요 덜 할 것 같은데 이제 클라우드라는 것은 여러 종류가 있는데 사실은 인프라를 클라우드 쓰는 것도 있고 소프트웨어 클라우드 쓰는 것도 있고 근데 이제 이런 영업관리 체계나 이런 것들은 이제 소프트웨어를 클라우드 쓰는 건데 그런 것들이 표준화된 클라우드 환경에서는 좀 적어질 수 있습니다 즉 현업이 주도에도 충분할만한 환경이 될 수 있지만 아직까지 국내 기업의 정서상 it가 주도하는 [음악] 그렇게 되고 있는데 그런 거 쓰지 말씀하신 대로 현업이 주도하기 위해서는 어떤 식으로 해야 될까요 일단 현업이 주도하기 위해서는 바로 다음 장에 나오는 것들은 이제 C 레벨 전폭적인 지원이 필요한데 그럼 C 레벨 전폭적인 지원이라는 건 단지 C 레벨이 오더라는게 지원이 아니잖아요 어필을 할 수 있는 포인트를 잡고 지레벨이 프로젝트 중간에도 지속적으로 인발 밟을 수 있는 롤이나 교육을 해 드려야 되고요 또한 시레벨이 본인이 다 알아서 진행을 하지 않습니다 프로젝트 팀이나 pm의 역할은 C 레벨이 어떤 체크리스트를 가지고 체크리트대로 관심을 가지고 보기만 하면은 실제로 영업이라는 건 실적을 해야 되는데이 사람도 플레이트라고 하면 영업은 당장 어 그럼 대실적은 어떻게 하지는 고민을 하시거든요 그런 어떤 프로젝트를 주도한 인력에는 어떤 프로텍션을 수렴해서 충분히 해주셔야지 스폰서집이라고 말할 수 있겠죠네 또 이게 지속적인 전폭적인 지속적인 지원을 해야지만 구축이 된 뒤에 반짝이 끝나는 것이 아니라 계속해서 이런 것들이 영업관리라는 것이 이게 분야마다 구축 뭐 과정이라든지 뭐 기간이 다를 것 같은데 여기도 보면 지금 보면 마케팅 쪽 콜센터 쪽 영업관리를 어떤 특징이 있는 겁니까 마케팅 같은 경우는 굉장히 정형적인 프로세스를 가지고 시스템을 구축하는 경우가 많습니다 즉 기업마다 인더스트리마다 마케팅 과정이라는게 크게 다른 차이점이 별로 없어요 그리고 콜센터 같은 경우도 시스템 활용에 대한 걱정을 별로 안 합니다 왜냐하면 코를 받을 수를 시스템 이용해서 받지 않으면 아예 업무를 수행할 수 없기 때문에 영업은 그거에 반해서 시스템을 사용하지 않아도 영업을 진행할 수 있습니다 왜 영업을 영업 시스템이 구축 안 됐어도 관리체가 시스템으로 안 돼 있어도 지금까지 영어 진행을 했으니까 따라서 구축된 거를 사용하게 만들 수 있는 그런 관리가 이루어지지 않으면 영업은 훨씬 더 구축에 따른 에포트보다는 관리했다는 거고 특히 사전 준비기간에 충분히 갖지 않는다면 아까 말씀드린 컨센서라든지 실 레벨 스폰서쉽이 얻어지지 못한 상태로 구축이 들어가겠죠 그렇다면 이제 뭐 위암 위화되는 거죠 위안부가 될뿐만 아니라 사실은 영어 분들이 가장 그 쉽게 저한테 챌린징 하시는 부분이 저희 erp를 씁니다 저희 그룹웨어도 쓰고요 저희 아울렛도 씁니다 이걸로 영업 다 할 수 있는데 그럼이 시스템이 들어가서 얘네들보다 더 좋아지나요 이런 질문을 직접 하시면 사실은 저도 딱히 포인트를 잡아서 설득하면 할 것들이 많이 있진 않아요 근데 이런 기간을 충분히 잦으면 서로 인터랙션이 있는 거죠 단지 제가 앞에서 시스템은 이걸 다 해결해 준다가 아니라 정말로 그럼 시스템에서 얻고 싶은게 뭔가 이런 걸 먼저 들어야겠죠 근데 이런 기간이 짧으면 저도 어쩔 수 없이 당장 뭔가를 셀링 하려고 노력을 하기 때문에 아까는 아까 전 게스트가 스피커가 이제 설득보다는 이해를 하고 했지만 설득 포인트가 약해지는 거죠 저도 그 영업들한테 영업들한테 영업이지 않습니까 영업주한테 뭔가 이런 시스템이 동기부여야 될 거 아닙니까 이게 도입이 되면 진짜로 그래 이거 나한테 이런 이득이 있어 구체적으로 어떤 이득이 있을 볼까요 이제 그걸 맨 앞장으로 가보시면 저희가 목표로 한 걸 정의했죠 근데 이제 시스템 목표량을 정의할 때 보통 영업체계관리 구축 영업지원체 구축 이런 것들은 크게 매출 매출 확대 비용절감 그리고 시스템 업무효율화 그리고 협업 증진 뭐 이런 것들을 목표를 가지고 있는데 사실 위에 두 개는 조직의 목표지 영업사원들의 목표는 아닙니다 그래서 뭐 업무효율화 내가 하는 일을 abcd를 거치지 않고 art로 바르고 할 수 있다든지 내가 굳이이 시스템 저스틴을 옮겨 다니지 않고 무언가를 처리할 수 있다든지 내가 가진 어떤 자료나 이런 것들을 쉽게 공유할 수 있다든지 그런 것들이 이제 영업사원들한테 어필링 할 수 있는 포인트인데 사실 그런 걸 다 어필한다고 해도 영업사원들은 바잉을 하지 않아요 왜 다시 각자 테이스트가 틀리고 각자 내가 중요하다고 생각하는 포인트 틀려서 따라서 니즈를 들어서 정말로 이것만 이거라도 사용하면 정말로 좋다는 걸 딱 하나만 짚으셔서 그 기능만 구축해도 확실한 거 하나 영업 시스템은 쓰게 되어 있습니다 그래서 니즈를 통한 기능 하나와 정말 어쩔 수 없이 써야 되는 기능 하나 정도는 영업 시스템 내 영업관리체 교칙이 확실히 들어가 있는 거죠 아 그러니까 영업 시스템을 통하지 않고는 할 수 없는 것인데 무조건 해야 되는 거네 사실은 이제 가장 많이 얘기하시는게 이제 뭐 오더 연계 이야기 통한 오더 연계 그래서 영업 시스템에서 꾸준히 해왔던 거를 자연스럽게 오더화 시킬 수 있는 기능들 그럼 내가 굳이 이해할 필요 뛰어가서 다시 로그인하고 하는 과정도 없고 내가 지금까지 했던 그 쿼트 견적 베이스로 바로 오더로 전환할 수도 있고 이런 것 좀 스무드하게 연결이 되면은 사실은 영업사원들한테 어느 정도 어필할 포인트가 있는 거죠 그렇겠네요 그 다음에 뭔가 이제 대전은 견적서 같은 경우에는 여기서 무조건 해야 된다든지 어떤 룰이 있어야 됩니다 그런 것들이 강제적인 룰도 필요하지만 이거를 쓰면 정말 편해라는 어떤 그 어필할 수 있는 룰도 필요한 거죠 어떻게 보면 영업이란 것도 어떻게 어떤 관점에서 보면 각자가 개별 사업을 하는 거지 않습니까 그 어떤 그 어떤 사업자 입장에서 어 이거 나한테 내 사업에 도움이 되겠네 하는 것이 돼야 되겠네요 좋은 말씀 해주셨는데 조직의 영업사원은 사실은 개인사업자라고 생각하시고 그러니까 조직의 목표를 이륙해서 노력하는 영업사원들도 있겠지만 그 이전에 나의 목표를 충당했거든요 가장 중요하잖아요 특히 영업이란 조직은 강한 조직이고요 또 영업이 안 좋은 굉장히 후리한 조직입니다 예를 들면 콜센터 에이전트 분들은 계속 하루 종일 앉아서 작업하는 직업이라면 영업 사람들은 나가지 않고 눈에 보이면 싫어하는 직업이거든요 관리자가 안 보여야지 되는 직업인데 그런 분들은 나가서 좀 더 활동을 하고 할 수 있고 편하게 할 수 있고 뭔가 이런 걸 쥐어 줘야 되는데 자꾸 나를 시스템이 들어와서 억압한다는 느낌을 받는 순간부터는 얘는 족쇄야 얘는 불필요해 그리고 내가 기존에는 하나 둘 하나 둘 세 개를 입력하면 됐는데 어 지금 15개를 입력하라고 하네 이런 것부터 벌써 핀트가 어긋나는 거예요 그래서 서로의 갭을 이해하지 못한 상태에서 자꾸 시작하기 때문에 사실은 관리체 구축이나 시스템도 이미 힘든 거죠네 자 그리고 이제 이런 그 시스템 만들 때 처음에 아까 이제 그 파이프라인 이런 곳인데 영업의 과정을 개소화 시켜 준 거라잖습니까 계수화한다는 것은 뭔가 데이터 해준다는 건데 그 데이터에 어떤 정의 같은 거 있지 않습니까 리드란 거는 뭔지 뭐 이런 것이 좀 확실하게 돼야지만 되지 아니면 아주 중구난방이 될 것 같은데요 오히려 그런 것들은 그가 좀 말씀해 주세요 일단 구축 시에 가장 먼저 해야 될 일이 구축하는 뭐 현업은 당연히 영업이기 때문에 하겠지만 it줄만 들어온 수행사가 이해해야 될게 그 해당 고객사에 영업 기회란 무엇인가를 정확하게 이해해야 된다고 생각을 해요 이거를 본인들이 원래 알고 있던 지식을 그냥 어 여기도 당연히 그럴 거라고 해서 들어와서 그냥 제너럴한 개념으로 적용을 해버리면은 어떤 일이 벌어지냐면은 수행사 들어온 구축사 입장에서는 자꾸 디펜스를 하게 돼요 있는 그대로 쓰셔야 되는데요 그렇죠네 근데 저희는 달라요 그러면 여기는 뭐가 그렇게 특별하죠 이런 아귀가 생기고 타임 컨슈미가 불필요한 태스크가 발생하는데 들어와서부터 여기는 정말 정확하게 영업계 이해하고 시작하자 그리고 말씀하신 것처럼 영어 교회 앞단에서 좀 확도가 떨어지는 것들은 뭘로 정의할까 그럼 기준은 무엇인가 이게 과연 어느 정도의 정보를 수집해야 관점에서 관리에 관점이 아니라 정말이 사람들이이 영업계를 관리함으로써 이득이 될 만한 것들 그런 관점에서 해야 되고 영업 단계도 사실 시스템의 솔루션 같은 걸 도입하시면 다 들어가 있어요 근데 그걸 그대로 다 쓰라고 하면 우선 거부감이라는 모든 기사 쓰지 않잖아요 그래서 뭐 다섯 단계가 되어있건 6단계가 될 건 그건 중요한게 아니라 그럼 당신들은 어떻게 쓰시겠습니까 그렇죠 이거를 그리고 그쪽에서 만약에 우리는 1단계에서 5단계를 바로 넘어갑니다 하면은 1단계에서 5단계로 넘어갈 수 있게는 만들어 드 다 거쳐야 됩니다 근데 들어가서 정의해야 될 부분이 그러면 빠지지 않고 들어가야 될 건 뭔가요를 찾아내는게 중요한 겁니다 그 다 왜 것은 좀 더 플렉서블하게 할 수 있는 환경을 마련해 드리고 이해하는게 중요한 거죠 이해를 하는게 중요한 거죠 자꾸 강요를 하시면 뭐가 되냐면은 우리는 1단계에서 5단계 넘어가는 세일즈 스테이지가 두 개밖에 없어요 이게 거의 영업에 한 50% 그렇게 가요 근데 부드러운 수행사는 시스템에선 1234를 다 거치셔야 된다고 말만 하면 또 남는 거는 안 쓴다는 영업사원 분들과 그걸 써서 우빙구축 다했다는 소행사만 남는 거죠 자 요즘은 이제 옛날로 빅뱅 빅뱅 했는데 요즘 빅뱅이 별로 인기가 없는 거 같아요 인기가 없죠 디자인씽킹 그래서 사실은 시스템이 뭐 영업관리 책의 구축 시스템 이런 거뿐만 아니라 사실 모든 시스템이 말씀하실 것처럼 빅뱅이 유행하던 시점이 있었습니다 빅뱅의 안 좋은 점은 한 번에 가격 리스크가 크다는 거죠 오래 걸리고 기간도 올리고 물론 한 번 감으로써 얻는 배너핏도 엄청 많겠지만 근데 이제 제가 특히 영어 관리 체육을 취해서 뭐 페이즈드 어프로치를 말씀드린 이유가 사실 영업사원들의 가장 큰 특징은 우선은 시스템을 귀찮아하세요네 그리고 숙련도가 좀 떨어지세요네 그렇죠 그러다 보니까 이분들한테 많은 기능을 한꺼번에 확 주면 일단은 약간은 공포감해질리세요 어 이걸 내가 다 써야 돼 내가 기존에는 세 개 정도 메뉴 갖고 어느 정도 다 됐는데 갑자기 메뉴가 8 더 있어 그리고 아까도 말씀드렸듯이 나는 고객사 가서 내가 필요한 정보 3개만 파악하고 연락처만 받으면 되는데 이제는 못 도박하고 못 도박하고 못 도받아서 입력하래라고 말씀드리면 벌써 질려 버리시는 거예요 그래서 최초의 페이즈 1에서 제일 중요한 건 입력의 최소화 그리고 정말 사용자가 입력한 것을 리포트화 시켜서 너희가 입력한 거 이렇게 바로 리포트로 볼 수 있어 비주얼라이저 리포트가 필요한 거지 요거는 가능하나 롤러를 짧게 잡고 3개월 이내로 3개월 짧게 잡고 야 일단 써봐 너희들이 요것만 입력하면 어느 정도 너희가 가시화된 뭔가를 보여줄 수 있어 그리고 그 기간 동안 잘하면 어 그 C 레벨도 설득할 수 있어 우리는 체계적으로 시스템을 관리 시스템으로 영업도 하고 또 실적도 낼 수 있다는 거죠 근데 이걸 넣으면 처음부터 fage want를 합쳐서 말씀드렸던 것처럼 압도를 당하는 거죠 한번 압도당을 다시 마음을 돌지 않습니다 페이스북에서 이렇게 되면 뭔가 가시성이 나올 거 아니에요 그러면 이제 시레벨이 잘 보이니까 뭔가가 뭔가 지원을 확실하게 하실 수 있을 것 같긴 해요 그리고 또 하나가 이제 시레벨의 지원을 얻음으로써 영업 이런 것들이 탄력을 받으면 사실은 시레벨 지원을 어느 쪽으로 올리셔야 하면 중간에 이제 약간 변화 관리 쪽 변화 관리 사실 키는 아까 말씀 뭐 아까 잠깐 나왔듯이 트레이닝 교육이 사실 킵니다 영업사원 분들 제가 프로젝트 수행 기간 내에 한 번 교육해서 다 이해하신 영업사원분들 없으세요 그리고 어떤 곳은 영업사원 분들이 교육 있는게 아니라 영업 조직내는 세일즈데스크라고 취임약만 하시는 분들도 계세요 영업사원분들 이렇게 말씀하세요 우리는 받을 필요 없고요 제가 다 입력하니까 쟤만 열심히 교육을 위주로 교육받으셨기 때문에 전반을 몰라요 데이터 본질을 모르는 거죠 저희는 떠나고 이분이 아는 건 옴니 입력하면 그 뒤는 없죠이 사람이 아는 건 없으니까 갑자기 영업사원 분들한테 그렇게 떠난 다음에 이제 시스템을 쓰세요 직접 말씀하시면 영업 사람들 우리 모르는데요 거의 이런 대답이 100% 나옵니다 그래서 이런 과정이 좀 이터레이티브하게 반복적으로 이루어지고 좀 주기적으로 이루어지는 것들이 주중에 셋업이 되지 않으면 결국은 점점 활용률이 떨어지면 사장이 되는 거죠 요즘 이제 영업을 왔다 갔다 밖에 돌아다니니까 모빌리티도 중요할 것 같아요 약간 그 트레이더 관계 있어요 모빌리티는 이제 이동성이 좋은 대신에 화면 입력이 불편하죠 그리고 조회는 어느 정도 가능한데 이제 입력에 불편함 때문에 이제 사용성이 떨어지고 그리고 일단 그 기존에는 사용성을 높이기 위해서 기존에 뭐 모바일 뿐이 아니라 태블릿을 주면 영업사들도 사실 하나를 안 쓰게 돼요 그래서 이런 트레이드 업관계 즉 그리고 조직 내에서 조직말 좀 이해하셔야 되는게 어떤 영업사원들은 모빌리티를 주시면 더 그렇잖아요 그리고 이게 과연 나를 계속 감시하는게 아닌가 왜냐면 실제로 이제 뭐 재밌는 예는 제약 쪽에 영업이 강해요 제약은 그리고 워낙 실적을 좀 강하게 드라이브하시는 쪽이어서 영업 사람들이 중간에 뭘 하시는지 거의 체크를 안 하고 실적을 가지고 지금 영업성이 굉장히 우대받는데 근데 이제 실적이 떨어지게 되면 이제 너 그럼 뭐 하고 다니니 그래서 어떤 데는 이제 영업 사람들이 폰을 나눠 주면서 이제 위치 체크가 되는 거예요 아 gps로 그래서 영업사원들이 이제 우리가 어디에 다 하네 근데 이제 영업사원들도 똑똑해진 거예요 근데 사우나가 계신 다음에 택배로 자기의 폰을 고객사에 보내요 아 택배로 그러면 자기는요 이런 지역까지 가는 거죠 그럼 이제 그거는 거의 영업 사람들이 이거는 내가 쓰는 디바이스나 이득을 주는 시스템이 아니라 나의 족쇄나라고 느껴요 모빌라티나 이런 것들이 항상 영업사한테 좋게만 받아들여진 않는다 그래서 이런 것들도 영업사원의 어떤 조직문화에 정확한 이해 없이 무조건 어 이제는 모바일로 했으니까 다 할 수 있지라는 식으로 들어 드리면 좀 거부감이 있는 거죠 아 근데 진짜로 그 현실적인 현실에서 영업사들한테 gps로 위치 추적하는 회사가 있습니까 저는 봤습니다 사실네 실제로 봤기 때문에 말씀드리는 별로 효과 적이지 않을 것 같아서 진짜 사실 이런 것들이 알려지지 않게 돼요 지금 영업사원들이 엄청난 반감이잖아요 그래도 이건 또 유야무야 또 조직의 비밀은 없으니까 알려지게 되더라고요 저도 지금 이거 보니까 저희 회사는 뭐 이렇게 작은 회사지만 그래도 영업이 이제 있거든요 근데 저도 이제 이렇게 거대한 시스템은 아니고 간단한 클라도 간단한 것은 그냥 영업보고 영업이 결정하겠어요 네가 선택해라 당신이 원하는 걸 선택해라 편한 걸로 그냥 그렇게 하니까 뭔가 본인이나 주도적으로 한다고 생각이 드니까 사실 그분만 열심히 해요 우리 회사 아무도 안 하고 단점이 있죠 그동안 그룹만 사용성 이런 것들이 다 중요한데 사실 이제 국가도 말씀드렸듯이 옵티마란 발란스 어느 한쪽으로 치우신 것이 아니라 하지만 그건 내에는 반드시 써야만 되는 기능이 한두 가지 반드시 있어야 되는 거죠 그 지금 미국이나 서구권에서는 이런 그 영업 관리 시스템이라든지 이런 계수화된 문화 뭔가 항상 기록하는 문화들이 있지 않습니까 우리나라는 사실 잘 없었잖아요 이런 문화가 문화가 없어 가지고 이제 이런 것이 도입이 되면 되는 건데 그 이제 좀 어떻습니까 요즘 이제는 우리나라 기업들도 요런 거 실제 문화가 서서히 조성되는 그런 과정을 좀 느끼십니까 아니면 아직도 우리나라는 좀 유연한 것 같습니까 느끼십니다 일단 문화적으로는 많이 업그레이드가 되셨어요 옛날에는 이런 시스템에 대한 얘기를 하면은 일단 네거티브한 그 어떤 뉴스판스가 나오잖아요 그럼 아 이거 왜 내가 꼭 해야 돼 근데 요즘에는 워낙 주변이 일단 그럼 대기업에서도 확산되는데 저희는 대기업 상대를 하지만 중견기나 중견기업이나 중소기업도 이제 상대를 해요 그러면 중견기업이나 중소기업에서도 그래도 관리를 해야지 근데 이게 옛날에는 그게 관리자 위주였던 니즈였다면 영업 사무실도 그래 아예 관련 안 할 수 없겠다 나는 어떤 필요성은 공감을 해요 이제 그런 것들과 과연 이게 들어와서 나에게 얼마나 배나필을 줄지에 대한 어떤 그런게 계속 충돌을 일으키고 있는 상황이죠 저희 나랑 약간 뭐 시스템 구축뿐만 아니라 모든게 급하지 않습니까 모든게 단납기 근데 단납비가 앞뒤 과정을 다 빼고 사전 준비 사후관리를 다 빼고 이것만 단납기 문제가 있네요 그러다 보니까 이거 하고 나면 실적을 내놔요 [음악] 그러니까 구축을 하거나 뭔가 구축에 대한 roi를 바로 받고 싶어 하세요 근데 그 축에 대한 roi가 가장 늦게 나오는 것들이 아마 영업관리 시스템 어떤 분은 그럼 여기서 관리가 되는 것들은 다 확도가 높아지는게 아니라 아닌가요라는 말씀을 하시는데 입력을 했다고 해서 활동가 높아진 않지 않습니까 그건 입력일 뿐이지 아 그러면 다 입력만 해서 다들 다 돈을 벌고 조직이 더 뭐 매출이 늘어나라고 하는데 그거랑 거리가 멀죠 이렇게 구축을 한 다음에 그다음에 운영도 굉장히 중요해졌습니까 운영은 어떤 식으로 해야 될까요 운영해서 일단 좀 간과하고 있으신 부분이 사실은 프로젝트 수행 조직이라는게 굉장히 고민해서 만든 조직이래요 끝나고 나면 바로 없애세요 그러면 왜 이렇게 고민해서 만든 효율적인 조직을 왜 없앨까라는 생각을 저는 고민을 많이 했거든요 그래서 프로젝트 조직을 단기로나마 프로젝트 끝난 후에도 좀 유지를 하되 사실은 프로젝트 끝난 후에 조직에 대한 조직도는 수행사가 좀 빠지는 그림이 되겠죠 대신에 기존에 프로젝트를 같이 리드했던 현업에 대한 어떤 코어 관리자들인지 그리고 어떤 롤을 가진 실무자의 남아 있습니다 그런 분들한테 좀 명확한 룰을 주고 그걸이 롤을 가지고 있을 때 상위에 있는 ceo라는 영어 본부장이라든지 이런 분들이 그럼 당신들은 영업이긴 하지만 이런 롤을 멀티플하게 수행하니까 당시에 실적이 일부는 이런 롤을 수행하는 걸로 컨퍼런 아이즈를 해주겠다 이런 어떤 뒷받침들이 필요한 거죠 조직에 대한 어떤 셋업을 굳이 새로 하시는게 아니라 충분히 기존 수행 조직을 활용해서라도 단기적으로는 변화관리 같은 걸 시도하실 수 있다는 거죠 이런 거 할 때 뭔가 단순하게 보고서만이 아니라 뭔가 그 사내에서 이런 현업 부서나 관련된 사람들이 약간 그 시레벨의 습벌 받아 가지고 좀 이렇게 정기적인 어떤 워크샵 같은 거예요 그리고 영업분들은 딱딱한 거 많이 싫어하시기 때문에 쉽게는 뭐 말씀하셨지만 말랑말랑하고 치맥 때가 될 수도 있고 그러면 우리 이거 어떻게 생각해 정말 쓸만해라는 말부터 시작해서 그럼 정말로 어떤 룰을 가지고 향후에 지능에도 활성화 될 거라는 것들을 영어 분들한테 들어서 실제로 그런 것들이 C 레벨에서 다시 해보자라는 어떤 식으로 내려오는게 가장 좀 이상적인 관계가 아닐까 이것이 뭐 어떤 그 조직문화를 확 바꿔버리고 그런 건 아닌 거죠 조직문을 바꾸려고 시도를 하면 더 안 됩니다 그러니까 시스템이 조직만을 바꾸는 건 아닌 거 같고요 시스템은 조직을 서포트해야만 하는 그 도구지 조직을 바꾸려고 하는 도구는 아닌 거 같습니다 그러면 그리고 이런 시스템이 도입됐다고 조직문화가 바뀐다면 그 자체가 시작 전부터 벌써 반발 요소로 작용을 합니다 자 우리가 이렇게 시스템을 구축하니까 우리는 이렇게 이렇게 변해야 돼 근데 사실은 변화할 만한 요소가 이렇게 많이 없어요 그리고 영어 프로세스나 모든 프로세스 프로세스라는게 이미 효율화 시킬 수 있는 것을 대상으로 효율화시켜야지 시스템을 도입할 때 시스템을 도입한다고 해서 효율화가 안 되는 프로세스를 찾아왔고 시스템 도입으로 인해서 효율을 시킨다고 말씀을 드리면 언어적도 수용하지 않아요 그러다 보니까 어떤 일을 진행하면서 특히 시스템을 도입하는데 가장 먼저 변화해야 될 부분이 사실은 조직 뮬란을 전체를 변화하는게 아니라 어떤 한 태스크 한 이벤트 뭐 이런 것들 존경을 변화해야 되는데 그 중 가장 좀 리턴이 빨리 나오는 것들이 사실 보고예요 보고를 위해서 사실은 영업분들도 보고하기 싫어하시는데 많이 써 드시거든요 그럼 보고를 손쉽게 할 수 있다 아 그러니까 보고를 따로 뭐 파워포인트나 x를 다 뽑는게 아니라이 시스템으로 끝나는 거죠 보고를 하는게 사실은 영업관리 영업 입장에서는 관리 업무거든요 필드에 나가서 일해야 되는 사람한테 야 오늘까지 보고해 그러면 하루 종일 보고서 작성을 뜨세요 엑셀 만지고 파워포인트 만지고 또 취합해서 만들어야 되고 근데 그런 걸 정말 본부장님이나 그런 분들이 자 오늘부터는 시스템 펼치고 합니다 시스템의 리 있는 리포트를 갖고 오고요 개개인별로 어떻게 영업계를 진행하는지 영업기를 펼치고 하세요 근데 제가 사실 요렇게 말씀드렸던 고객사들이 많아요 근데 한 고객사에서 이런 말씀을 했더니 고객사가 바로 이렇게 반응하셔도 저희 조직은 굉장히 수직적인 조직인데요 그 말은 벌써 조직문화를 생각하시는 거예요 근데 제가 말씀드렸던 조직문화가 아니라 조직문 전체가 아니라 그냥 보고하는 방식만 바꾸세요 근데 이게 들으시는 분들이 굉장히 착각을 하시는게 크게 받아들인데 제가 굳이 말씀을 드리자면 시스템을 들어와서 조직문화를 바꾼다는 것은 업을 성설이고요 조직문화를 바꾸는게 아니라 어떤 시스템을 통해서 해야 되는 업무 하나 그게 실제로 보고라면은 굉장히 유용하게 바뀐 프로세스를 적용할 수 있다 [음악] 갖고 시작하는 기간이 충분하지 않으면 뭐 중견이건 중석은 사실은 끝에 가서는 정말 이제 사장이 되는 거죠 부장님께서 시작되면 사전 준비 기간에 영업들하고 많이 이제 그 대화를 많이 나누시겠네요 사실은 뭐 저희 같은 경우도 이제 뭐 실제로 수행하기 전에 프로 컨설팅 형식으로 뭐 돈을 받기도 할 때도 있지만 돈을 안 받고 할 때도 있습니다 영업분들하고 계속 얘기를 하면서 사실은 안에 있으신 분은 또 니즈를 이렇게 뽑았는가 어려울 때도 있어요 밖에 사람이 시각에서 좀 듣고 그리고 안에 있는 분들한테 사실은 니즈를 다 말하지 않아요 그래서 도리어 바깥에 제 3자가 와서 본인도 얘기를 들어주는 것도 좋아하시는 줄도 많거든요 그런 역할을 순차적으로 수행하고 그런 것들을 잘 모아서 또 이제 사실은 실 레벨을 보고할 때도 저희가 주로 회사가 바깥에 있는 컨설팅 펌을 써 가지고 전략 보고서를 받는 이유가 아마 시레벨 분들이 약간 명분과 명분이나 externa라는 어떤 저스티케이션이 필요하니까 사실 저희는 또 그걸 만들어 드릴 수가 있잖아요 이런 이런 것들이 나와서 저희가 가진 지식까지 합치니까 이렇게 충분히 발전할 수 있더라라는 걸 지지해 드리는 거죠 그럼 시레벨도 스폰서쉽을 주기가 훨씬 편하세요네 바깥에서 봐도 이렇더라 그렇죠 그러면 우리는 당연히 해야 되는 거 아니야 그리고이 니즈는 너희부터 나왔지 레니지는 아니다 하지만 나도 너희를 지지한다 이런 식의 어떤 순환 관계가 이루어져야 될 것 같아요네 알겠습니다 자 끝으로 이제 앞으로 그 이런 그 영업관리 시스템은 앞으로 이제 어떤 식으로 진화할 것 같습니까 이제 뭐 앞으로 내년 후면부하고 앞으로 그러니까 영업관리 시스템뿐만 아니라 사실 모든 시스템이 요새 나오는 신규 테크놀로지도 많지 않습니까 그래서 뭐 빅데이터를 시작하고 AI 시작하고 사회 영업관리시는데 향후에는 그런 거 영어를 받겠죠 근데 아마 제 예측으로는 그런게 가장 늦게 도입되는 시스템이 아닐까라는 생각을 하고요 그리고 일단은 관리 중심의 영업보다는 실무 중심의 영업 시스템으로 나가야 되는게 맞고 현재도 그렇게 발전을 해왔고 왜냐면 관리 중심의 영업은 사실 초반부터 한국에서 계속 도입시를 해왔어요 그렇죠 그리고 수많은 실패에 거쳤고 사실 시스템을 도입해서 영업관리체계가 시스템으로서 3년에서 5년 사이를 지속했던 그가 그렇게 많지 않더라고요 그럼 거의 일반적인 시스템 주기보다는 단기 수명을 갖고 있는 거예요 분명히 그 이유가 있을 겁니다 그러면 그 이유를 극복하기 위해서는 가능한 한 이제 바텀업 중심으로 이제 계속 시스템이 디벨롭되고 말씀드렸던 것처럼 이제 수행보다는 향후 관리 관리를 통해서 어떻게 하면 조직이 좀 더 적용을 하고 활용을 많이 할 수 있을까 이런 부분에 대한 고민이 좀 더 이루어져야 된다고 생각을 하고요 그리고 제가 이제 결혼 부분에서 크게 마인드덕 앱이라고 써왔는데 이거 사실 뭐 지하철에 보시면 열차 승강차 사이가 멀어서 조심하시기 바랍니다 근데이 갭이 사실은 영업실무자와 영업관리자 내 그리고 영업조직과 it 부서관 그리고 시레벨과 실무자 내에도 다 존재하는 갭이에요 특히 구축을 하고 난 다음에 이제 관리자급에서는 보통 너 인제 툴 가졌지 파워풀한 디바이스 가지고 있지 이제 돌아다니면서도 할 수 있지 이건 거의 아이언맨스트를 준 거죠 그러니까 이제는 날라가 마삼으로 날라봐 여기 탱크 부셔봐 이런 건데 사실 본인들이 가진 그 시스템에서는 아 이러고 있는 거죠 따라서 이런 갭을 좀 이해를 하시고 정말로 바로바로 뭔가 도움이 될 만한 것 그리고 진짜 도움이 되는 일을 주기로 체크하고 그런 갭을 잡고 줄여라는 과정이 시스템을 도입하는 것 자체보다도 훨씬 중요하지 않을까라는 말씀을 드리고 싶습니다 알겠습니다 자 그럼 이제부터 큐레시아 되어 있고요 부장님도 좋은 일만 아니라 자 그 아까 맨 처음 세션에서 자 김성환 님 영업 파이프라인이 crm이 중요 기능이란 것을 인식이 되는데 실제 고객과의 연계는 어떻게 되는지요 파이프라인과 고객의 구매 사이클 구매 프로세스와의 관계 및 정의는 어떻게 설정해야 할까요 질문이 어려운데요 실제로 파이프라인이 중요하다는 건 모든 고객사에서 아시고요 파이프라인은 사실 고객사가 없으면 존재하지 않지 않습니까 영어 교회를 중심으로 움직이는 파이프라인이고 영업 고객사마다 하시는 구매 사이트에 틀려요 그래서 아까 말씀드린 것처럼 천편이 일률적인 파이프라인 관리 즉 하나의 패턴만을 정했고 여기에 다 맞춰 고객사를 하는게 아니라 고객사마다 다를 수 있는 패턴들을 좀 정해주시고 어떤 고객사는 한 번에 뛰어넘을 쓴 거겠어 어떤 곡에서는 뭐 저희가 반복적으로 구매하는 걸 수도 있어요 그래서 견적 내지 않은 곡이 있어요 그런 거기다가 파이프라인적으로 관리될 수 있도록 관리해 주시는게 좋죠 시스템이 그런 식으로 변화해야 될 것 같습니다 설문조사하고 있으니까요 설문에 계시면 또 50분 저희가 추첨해서 경품부 되어 있고요 앞으로 더 좋은 방송 맞는데 반영하도록 하겠습니다 자 그 홍 과장님은 영어권리 시스템을 잘 활용하고 있는 사례를 듣고 싶습니다 영업관리 시스템을 잘 하라고 있는 사례는 사실은 그렇게 쉽게 찾아볼 순 없습니다 사실은 근데 영업관리 시스템이 정말 도움을 주는 사례는 우선은 그 영업 관리하는게 아까도 말씀드린 크게 두 가지 목적이 있는데 회사차원에서는 자산화 그럼 이제 영업사원들이 사실 그 이직률이 높으세요 생각보다는 근데 영업관리 영업관리 시스템이 없는 조직은 보통 이직을 하시게 되면 고객사를 몽땅 들고 나가세요 옛날에 증권사 영업사원들이 많이 오셨죠이 증권사의 저진권은 사실은 다 내고객이야 근데 그때 사실 조직의 입장에선 디펜스가 안 되는 거예요 어느 정도 자산을 하면은 조직도 좋아질 수 있고 근데 이제 영업사원 관점에서 정말 좋아지는 거라면 사실 아까 말에 말씀드렸던 어떤 보고에 단수나 영업사원간 어떤 그 코어를 할 수 있는 도구가 생기는데 이런 것들을 많이 말씀드려도 직접적으로 와닿는 사례라고 말씀 드릴 수가 없어요 그래서 이거는 좀 고객사마다 다르기 때문에 고객사 인더스트만 굉장히 특징적인 부분이 있기 때문에 이런 부분은 제가 나중에 따로 답변 한번 더 드릴 수 있을 것 같아요 자 인근심은 그 영업관리 시스템의 정보들이 싸요 다음에 crm을 위한 배경 데이터 또는 미래계획을 위해 활용 가능한 사례들은 없는지요 영업관리 시스템의 정보들이 쌓여 있다면 당연히 이제 crm 넥스트 crm을 위한 배경 데이터가 될 수가 있죠 근데 이제 사실은 영업 이전에 마케팅이라는게 있지 않습니까 마케팅에서는 마케팅에서 영어 거리가 될 만한 것들을 쭉 영업을 인풋을 넣어 드리고 영업이 이루어지면 사실 영업 다음에 세일 서비스가 이루어져야 되고이 순환강이 계속 돌아갈 텐데 그러면 돌아가는 가운데서 얼마나 정확한 데이터들이 쌓여 있는가가 중요한 거 같고요 그리고 crm에 배경 데이터라는게 특별하다고 생각하진 않습니다 아주 많은 데이터가 필요하다고 생각하지도 않고 그래서 조직의 어떤 수준을 보고 우리 조직이 쌓아야 될 데이터 수준을 결정하셔야 되고요 그 조직의 데이터 수준에 맞춰서 crm 미래 계획을 세우시는게 맞습니다 이런 것들은 단순히 고객 데이터뿐만 아니라 영어에서 발생하는 영업활동 데이터나 명확히의 데이터 그리고 아 까 말씀드린 마케팅 쪽에서 나오는 그런 프로모션 데이터 서비스 데이터가 합쳐질 수 있다고 생각을 합니다 자 노태우님 it 입장에서는 솔루션의 좋은 점을 알고 있습니다 하지만 시레벨의 동료라든지 현업에 적극적인 참여라든지는 알고는 있지만 현실적 쉽지 않습니다 임직원의 변화 관리와 차후 사용률을 높이기 위한 현실적인 방안이 무엇이 있을까요 현실적인 방안이라고 말씀드리는 것은 이제 우선은 사실 7렙에 뭐 스폰서쉽 질 마신 것처럼 얻기 어렵죠 거기다가 이제 막상 시스템을 도입한다고 할 때 말씀드린 것처럼 적극적인 지지하는 그룹보다는 메가티브 왜냐하면 모든 사용자들은 새로운 시스템을 두려워하죠 일단 기본적으로 디펜시브 하게 될 수밖에 없어요 그래서 굳이 현실적인 방안을 말씀드린다면 사실은 아까 말씀드렸던 어떤 외부 제3 외부의 어떤 전문적인 업체를 활용하신 것도 하는 방법일 수도 있고요 그리고 사실은 많은 대화가 필요합니다 특히 영업은 it를 무시하시고요 아이튠 영업을 보셔야 돼요 너희들이 우리를 서로 몰아넣어 근데 그런 벽을 허물기 위해서는 좀 영업하고 it가 어떤 뭐 간담회라든지 미팅이라든지 사실 이런게 없는 조직이 훨씬 더 많거든요 그냥 너희는 너희를 우리는 우리 할테니까 이런 부분들의 어떤 인터액션이 좀 자주 일어날 수 있는 어떤 그 자리를 영업 시스템 도입 전에 좀 많이 만들어서 할 것 같아요 회사에서 회식비라도 회사의 스폰서실이죠 여러분 좀 여러분 질문에 답글을 또 달아주시니까 그 답글도 체크해 주시기 바랍니다 전개섭님 여권의 시스템은 결국 시대에 대해서 영업을 관리하고자 하는 것이 주된 목적이고 그 다음이 영업실무자에게 영업용을 보완해주는 것이 그 다음일 것 같습니다 결국 영업사원이 자신만의 노하우나 거래처의 주요 정보를 자발적으로 오픈할 수 있을까요 굉장히 합니다 사실 영업사원한테 정보란 자기의 자산이죠 그리고 아까 아마 전 세션에서도 비슷한 질문 하신 것 같아요 뭐냐면은 영업 사람들이 자기 노하우를 다 소폭된 말로 까발릴까요 그래서 아까 이제 말씀드렸듯이 증권사 영업사문은 거의 다 데리고 옮기신다고 말씀을 드렸죠 근데 이런 것들이 증권사뿐만 아니라 딴 인더스트에도 좀 비일비재했어요 그래서 우선은 시랩에서 영업관리하려면 목적이 맞습니다 우선은 그게 없다고 하면 사실은 쓰레벨은 도입할 목적이 없어요 그렇지만 만약에이 기본 과정을 무너뜨리고 그럼 이건 시레벨만을 위한 시스템이라고 하면은 사실은 답이 없어요네 그러면 이제 만약에 어떤 시레벨이라는 어떤 그 계획이 있고 목표가 있는데 그러면 우리한테 이득이 될 거는 좀 찾으셔야 되는데 그런 부분들이 과연 나의 정보를 공개하는게 나한테 손해인 가이드인가 그리고 사실은 영업 시스템이 도입되어 있다고 해도 시정본 오픈 안 하세요 사실은 영업 시스템에 들어가는 건 기본적인 프로파일 정보 연락처 정보 그리고 자기가 했던 영업활동에 대한 어떤 기록 그리고 영어 기회는 어차피 시스템을 관리하시건 엑셀로 관리하시건 보고를 해야 되는 거잖아요 근데 그 외에 자신만이 가지면 영업 노하우가 시스템에 녹아들긴 굉장히 어려워요 그래서 일반적으로 노하우를 오픈한다고 생각하시면 일단 거부감이 드는데 사실 영업 시스템에 관리하는 정보들이 그런 노하우를 오픈하게 만들기까지는 굉장히 오랜 시간이 걸립니다 우선은 노하우덴 오픈이 아니라 기본적으로 가장 기본적인 정보를 공유할 수 있는 시스템이라는 좀 인식을 좀 심어 주셔야 될 것 같아요 자 김효숙님 영업사운드는 사용 가능한 보고도구가 유익하겠지만 사이즈는 보고자료들을 제가 쉽게 하는 방법은 없을까요 사실 이제 보고서를 만들기 위해서 그 보고서가 딱 하나의 리포트와 정형화되어 있지 않으면 또 데이터를 가공해서 보고서를 만드셔야 되잖아요 그래서 리포터를 리포터를 어느 정도 만들어 드리고 나가도 나중에 어떻게 쓰시냐면 다운을 받으세요 엑셀로 엑셀이 치우시니까 가공이 그러면 굳이 리포트를 이렇게 많이 만들어 줄 필요가 있나 우선은 가장 현실적인 방안은 기존에 사용하고 있던 그리고 정말 그 보고를 사용하고 있던 리포트 포맷이 우선 시스템화 돼야 돼요 그래서 우선은 그게 변하더라도 당장은이 포맷을 유지하는 동안은 시스템으로 보고할 수 있게 만들어야 되는게 맞고 다만 보고서 포맷이라는게 계속 지속적으로 일치하지는 않습니다 일정하지 않습니까 그러면 이게 변할 때 누군가가이 포맷에 맞춰서 만들 수 있는 걸 해주셔야 되는데 하나는 it 부서의 지원을 받아서 그걸 만드시든지 아니면 본인이 직접 가공하셔야 되는데 가공이라는 측면에서 보면 사실은 영업사원 문제 직접 가공하시는 꽤 어려워요 데이터 가공을 통해서 뭔 리포트를 만들기는 그래서 그런 부분들은 제가 보기엔 상우의 복잡성이 리포트는 일부 it 지원을 받는게 맞다고 생각합니다 아까 전 교수님 질문에 노하우 잘 오픈하지 않으려는게 소송이지 않습니까 저는 이런 것들은 좀 시스템에서 요즘 모임을 연결되는 세상이니까 그것을 자동으로 뭔가 이렇게 데이터화 시켜주는 백핸드 쪽에서 뭔가 그런 것들이 앞으로 굉장히 중요할 것 같기도 해요네 맞습니다 옛날 학원 다르게 어느 시스템 단독으로 움직이지 않고요 사실 영업사원들이 모든 시스템에서 능통한게 아니기 때문에 영업사원들이 모르는 정보를 강화해서 시스템이 밀어내줄 수도 있어요 그렇죠 자기가 알지 못하고 이런 정보도 있었네 조직문에 근데 그런 정보들이 자꾸 이런 영업 관리 체계 시스템에서 오면 올수록 영업 관리자들이나 영업 실무자들은 내가 입력하는 대로 뭔가 더 아웃풋이 나올 수 있겠다는 느낌을 받겠죠 자 손석용님 sfcrm에 대한 기술 검토는 진행하였고 현업의 니즈도 충분한데 경영진께서 수많은 시스템을 도입해 갔지만 결국 변화관리 사람이 잘 쓰지 않은 문제로 시스템이 죽는 경우가 많더라 꼭 도입해야 하나 하면서 도입하면 정말 좋아지는게 맞는가라는 의문을 많이 가지십니다 설득할 수 있는 논리가 있을까요 이분의 질문 정말 어렵네요네 사실은 뭐 SAP crm sfdc 기존에 많은 밴드들이 시장에 나와 있고요 그 밴더들이 이제 가서 직접 실무자를 만난 경의를 만났을 때 설득을 합니다 그럼 사실은 경영자 분들이 바로 설득당하는 경우는 없으시죠네 그리고 조직 내에서도 그런 컨센서스가 없다면 제가 약간이 질문에서 느끼는 건 조직 내에 지금 자신감이 없으세요 이게 들어오면 좋아질 거라는 자신감이 지금 안 보이세요 근데 이제 본인이 자신이 없는 걸 아무리 외부 그 전문가가 와서 설득한다고 해도 사실은 조직 내의 생리를 가장 잘하는 조직에서 자신감을 찾을 수 있는 그러니까 시레벨을 설득하시기 전에 본인과 본인 주변을 먼저 설득하셔야 될 것 같아요 우리가 정말로 필요한게 뭐고 이거를 어필할 수 있는지 그게 좀 먼저가 아닐까 담당자가 확신을 못하면 씨름의 절대 살도 못하죠 절대 안 되죠 자 그 다음에 김경태 님 기존 ERP crm과 클라우드 ERP crm의 큰 변화 포인트는 무엇일까요 클라우드로 가야 한다는 설득을 하려고 할 때 영업과 it 운영 부서에 각각 어떤 것을 중점적으로 얘기하면 될까요 그래서 기존에는 이제 클라우드가 아닌 소위 저희가 말하는 언프레미스 인스톨 베이스의 시스템이 있었고 이제는 클라우드 베이스인데요 사실 클라우드 인스톨 베이스의 그 차이는 우선은 이제 회사가 입장에서는 관리적인 측면이나 확장성 측면이 확연하게 다르죠 하나의 좋은 예가 쇼핑몰 사이트를 운영하시는 곳에서 이제 클라우드 시스템으로 이제 전환을 하셨어요 보통 쇼핑몰이 트래픽이 확 몰리는 시점이 있어요 근데 기존에는 그 트래픽을 감당하기 위해서 예를 들면 서버를 중사를 하거나 즉각적으로 대응이 안 되니까 대부분 죽었어요 근데 클라우를 쓰시다 보니까 어느 정도 예측되는 기간에서 메모리와 서버를 확 늘려 버리셨어요이 기간만큼만 그리고 나서 그걸 충분히 대응하셨어요 그런 다음에 고객사에 청구된 금액이 3만원이 안 돼요 그 기간을 잘 넘기는 비용 방금 말씀드렸던 예처럼 이런 부분은 확실히 클라우드에서 이득이 있으세요 그리고 조직에서 굳이 많은 관리 어떤 it나 이런 관리자를 안 가지고 가셔도 클라우드 기본적으로 관리해 주시는 부분이 있어요 그런 것들은 많이 베네피를 보실 텐데 자동화면에서 좀 단점으로 좀 많이 기억하시는 건 클라우드는 본인만의 시스템이 아니기 때문에 이제 본인이 원하는 대로 다 고칠 수 없다 그리고 커스터마이셋이나 퍼스널이 약하다 요새는 또 그런 걸 극복하기 위해서 프라이빗 클라우드니 이런 형태를 많이 나오시기 때문에 클라우드 뭐 클라우드를 딱 하나로만 보시지 마시고 아마 좀 조사해 보시면 클라우드 자체도 형태가 나눠지기 때문에 그걸 좀 맞춰서 쓰실 수 있을 것 같아요 알겠습니다 장벽남님 파이프라인 단계에 맞게 영업 노하우 관련 자료 통계치 빅 대사들이 제공되면 단계를 진행하는데 시간적인 노력을 줄일 수 있을 것 같은데요 특히 그 부분이 클라우드를 통해 스마트폰 등에서도 급할 때 활용 가능하면 좋을 것 같은데 시스템에 대해 제가 제대로 이해했는지 모르겠습니다 사실 뭐 클라우드나 스마트폰 이런 어떤 모빌리티를 제공한다는게 즉시성 정보 접근에 대한 접근성이 굉장히 좋다는 건데 사실 말씀드렸듯이 정보 접근성이 좋다는 건 인풋에 대한 편리성이 있는 건 아니기 때문에 충분히 가장 잘 활용할 수 있는 건 자료적인 측면 같아요 그래서 태블릿을 들고 다니면서 테이블에서 바로 자료를 그 자리에서 현장에서 보여드릴 수 있다든지 그리고 나의 동료가 어떤 공유한 자료가 바로바로 즉각적으로 나한테 온다든지 자료 공유나 어떤 데이터에 대한 뷰잉은 확실히 이득이 있습니다 그런 거 외적으로 더 어떤 배너들을 찾으시려면 아마 내부적인 어떤 그 영어 패턴을 좀 먼저 이해하셔서 포인트를 잡아내시기 맞을 것 같아요 자 허성현님은 it 엔지니어로만 20년인데 영업으로 가야 한다면 진정한 좋은 점 부탁드립니다 성격상 맞을지 이길지 어떻게 판단할까요 일단 선생님 사진을 정자세로 바꿔주세요 농담이고요 이건 저 거의 개인면담을 하셔야 돼요 저는 개인적인 사견을 말씀드리는데 가시지 절대로 가시면 안 될 것 같아요 왜요 왜 엔지니어 가셔서 엔지니어랑 영업분들이 워낙 성격이 틀리신 걸 워낙 많이 봤어요 물론 뭐 it 엔지니어 중에서도 약간 뭐 프리세이저에 가까운 엔지니어 분들이 계신데 소수고요 또 그런 분들이 또 막상 영업부에 뛰어들었을 때 자신은 좀 활달하다고 생각했지만 영어 프로는 그걸 훨씬 능가하시는 분이 만나서 의외로 당황하시고 도로 엔지니어 쭉 돌아오시면 많이 봤거든요 사견을 드리자면 절대로 가지 마시라는 만약에 간다면 그 솔루션 보다는 좀 이렇게 클라우드 서비스 같은 쪽으로 해서 뭔가 그 컨설팅 같은 쪽 어떤 기술적 오른쪽으로 좀 하시면 어떨까요 그리고 만약 그럴 생각이시라면 지금부터도 조직했을 때 영업하신 분들이라든지 뭔가 어디 지원 나가실 때 지원 나가실 때 좀 공부를 하셔가지고 고객이랑 대화하는 것을 한번 좀 한번 프랙티스 해 보시면 그냥 영업이 콜에 대해서 그냥 가자가 본인이 그런 마음으로 한번 해보면 어떨까 현재 조과 같고요 그 다음에 그 임현주님께서 구글을 보면 최근에 AI 기술의 발전으로 딥러닝이 서비스 전화 영업 응대까지 활용된다고 하는데요 crm에 가까운 미리 어떤 식으로 진화할까요 굉장히 이제 제가 넓어졌잖아요 근데 AI 기술을 많이 얘기하시고 지금 로보틱스 많이 얘기하시고 구글의 어떤 알파고나 뭐 이런 것들이 많이 활주가 되는데 사실 지금도 주변을 많이 활용되고 있죠 저희가 받는 뭐 기계음적인 보이스 그리고 프로젝트브 다이얼링 뭐 이런 것들이 다 어떤 그거에 단순화된 버전이라고 말씀드릴 수 있는데 이런 것들이 당연히 crm 쪽으로 도입될 거고요 가장 먼저 도입될 분야가 분석 쪽인 것 같습니다 특히 뭐 빅데이터 뭐 그리고 뭐 소셜 마케팅 소셜 데이터 분석 이런 쪽은 사실은 이런 ai나 좀 더 고도화된 지능화된 시스템이 필요한 문장이기 때문에 이런 분석 시스템에서부터 시작해 가지고 실제로 오퍼레이션을 분할까지 내려보지 않을까라는 좀 기대를 하고 있습니다 저도 말씀드려 보니까 진짜 가까운 미래는 이런 거가 될 수 있을 것 같아요 왜냐면 어느 회사든지 it 뭐 이렇게 이런 그 비투비 영업하는 회사들 보면 그 가망국이라든지 리드들이 몇천 있잖습니까 그 사람들한테 뉴스에서도 보내고 행사 때 뭐 있는데 그런 것들이 어쩌면 어쨌든 보냈는데 클릭을 했는지 어느 회사에서 일단 기록은 남아 있거든요 그런 것들이 이제는 인간이 아니라 ai가 그 준석해 가지고 아요 사람을 좀 컨택이면 좋을 것 같다라고 뭔가 좀 서지스탄다든지 그런 시대가 올 수도 있지 않을까 더 나가면 사실 지금 방금 말씀하신 그런 리드나 고객사를 그 판단하는 기준이 조직 내 데이터만 가지고 하지 않습니까 근데 이제 조직 외적으로도 많이 있습니다 검색해서 통하거나 그런 기사를 통하거나 이런 걸 통해서 이제 합치는 거죠 그럼 정말이 고객이 뭔가 니즈 하는 거를 프리티브하게 예측할 수 있고 그런 리드들을 영업사원들을 선제적으로 내줄 수도 있는 거죠 저도 뭐 이렇게 90년대 영업 비투비 it 영업을 하는 사람이 있어서 저도 요즘 이렇게 느끼는 건 뭐냐면 그냥 느낌인데 이것도 제 사견이지만 그 영업이 분명히 달라질 것 같아요 앞으로 영업은 기존에 그 우리 90년대 영업하고 똑같진 않을 것 같아요 달라질 것 같아요 기술이 발달하면 사람이 편해지기도 하지만네 좀 더 살기 어려워질 수도 있죠 자 그 부장님 오늘 질 마신 분 중에 3분 좀 하시겠습니까네 일단 김경태 김경태 님네 그리고 노태원 님 노태원 님 장병남 님 장병남 님 저희 스태프 이메일 주소를 핸드폰 이메일 보시면 저희가 확률 시리즈 저작사하는 책 보내도록 하겠습니다 자 마지막 오늘 처음 해보시면 어떠세요 생각보다 긴장을 많이 했는데 그래도 많이 편하게 해주시고 사실은 저는 질문들이 너무 뎁스가 있어서 질문 다 받는게 많은 거 더 어렵습니다 사실 시스템이라는게 사람을 위해서 조직을 위해서 그리고 사용자를 위해서 도입되어야 되는게 맞기 때문에 시스템이 버디인다고 생각하시면 사실은 시스템을 도입 전에 우리가 왜 시스템을 정말로 도입해야 되는지는 내부적으로 돼야 될 것 같고요 그게 안 된 상태로 도입된 시스템은 정말로 사장될 수 있는 가능성이 정말 높다 그래서 늘 말씀드리는 거지만 시스템을 도입하는 거 자체보다도 그 도입에 앞서서 고민해야 되는 기간이 충분하지 않으면 시스템도 입에 실패를 맛보시기 때문에 그런 것들에 대한 어떤 고민이 좀 선행됐으면 좋겠습니다 자 여러분 여러분 저쪽 참여해 주셔가지고 좋은 방송된 것 같고요 내일은요 여러분 요새 뭐 보완이 되게 큰 이슈 있지 않습니까 요새 인터넷 호스팅 업체로도 있고 그래서 내일은 단순하게 솔루션이 아니라 그런 공격자들이 어떤 관점을 갖고 있는지 또 이번에 인터넷인가 인터넷 나야남과 그 사건에 대한 심층분석 그런 것들이 내일 2시부터 있거든요 그러니까 관심 있는 분들은 내일 참여하시면 되겠습니다 자 오늘 방송인걸 마치겠습니다 고맙습니다네 감사합니다

 

 

 

B2B 영업 파이프라인 구축 개요

• 주제 소개: 비투비 영업 관련하여 파이프라인 구축 방법과 실제 시리즈의 본질에 대해 논의할 예정이다.
• 진행 시간: 약 1시간 반 동안 진행될 예정이다.
• 참여자 소개: 신 정은옥 대표님이 영업의 태풍을 만드는 확률 세일즈에 대해 설명할 예정이다.

영업의 태풍과 저자 소개

• 저자 배경: 김성한 대표님은 군대 제대 후 10년간 영업을 하였으나, 처음에는 성과를 내지 못하였다.
• 영업의 어려움: 10년간 영업을 하면서 힘든 생활을 겪었고, 많은 사람들이 중간에 포기하는 경우가 많다.
• 습관화 문제: 10년간 영업을 하다 보면 습관화가 되어 계속 같은 방식으로 진행하게 된다.

영업의 성공 전환점

• 전환점 질문: 저자님은 어떻게 10년간 영업을 제대로 하지 못하다가 갑자기 성공하게 되었는지에 대한 계기를 설명할 예정이다.
• 계기 탐색: 성공의 계기를 찾기 위해 저자님의 경험을 듣는 것이 중요하다.

영업의 선택과 꿈

• 꿈의 정의: 저자는 선택의 자유가 있는 삶을 꿈꾸고 있으며, 이는 고등학교 졸업 후에도 변하지 않았다.
• 자유의 필요성: 선택의 자유를 위해서는 돈과 시간이 필요하다고 강조한다.

영업의 어려움과 극복

• 영업 도구 선택: 저자는 영업을 선택한 이유는 자신의 스펙과 자원이 부족했기 때문이라고 설명한다.
• 꿈을 위한 인내: 영업이 잘 되지 않더라도 꿈을 포기할 수 없었고, 이를 위해 인내하며 버텼다고 한다.

영업의 성공을 위한 전략

• 니즈 기반 영업: 영업은 고객의 니즈가 있을 때 성공할 확률이 높아진다고 강조한다.
• 고객 니즈 파악: 고객의 니즈를 파악하기 위해 많은 사람을 만나야 한다고 설명한다.

고객의 니즈 파악하기

• 니즈 발견의 어려움: 고객의 니즈가 있는지를 알기 어렵기 때문에 많은 사람을 만나야 한다.
• 확률의 중요성: 많은 사람을 만나면서 니즈가 있는 고객을 찾아내는 것이 중요하다고 강조한다.

영업의 시간 관리

• 시간의 중요성: 영업은 시간을 자본으로 사용해야 하며, 시간을 효율적으로 관리하는 것이 중요하다.
• 영업 활동의 원칙: 아침 9시 반부터 10시까지 현장에서 활동하며, 5시 반까지 영업을 진행하는 원칙을 세운다.

영업의 클로징 개념

• 클로징 정의: 클로징은 고객이 예스를 하는 것이 아니라, 자신의 일을 마무리하는 것이라고 설명한다.
• 고객의 반응: 고객의 반응을 듣는 것이 클로징의 중요한 부분이라고 강조한다.

영업 관리 시스템의 필요성

• 영업 파이프라인 정의: 영업 파이프라인은 영업의 처음과 끝을 관리하는 시스템이다.
• 시스템의 중요성: 영업 관리 시스템이 없으면 영업 활동이 비효율적으로 진행될 수 있다.

영업 관리 시스템의 도입

• 초기 문제점: 초기 영업 관리 시스템 도입 시 허수 입력으로 인해 관리가 어려워질 수 있다.
• 구축 필요성: 영업 관리 시스템의 구축이 필요하다고 강조한다.

영업 관리 시스템의 효과

• 구축 니즈: 많은 기업들이 영업 관리 시스템 구축에 대한 니즈가 강하다.
• 주기 문제: 파이프라인의 주기가 짧아 시스템이 자주 변경될 수 있다는 점을 지적한다.

영업 관리 시스템의 목표

• 목표 설정: 영업 관리 시스템의 목표는 영업사원과 관리자의 목표가 일치해야 한다.
• 사용자 중심: 시스템이 영업사원에게 유용해야 지속적으로 사용될 수 있다.

영업 관리 시스템의 활용

• 자발적 구축 요청: 영업사원들이 자발적으로 시스템 구축을 요청하는 경우는 드물다.
• 사용자 참여: 시스템의 성공적인 도입을 위해서는 사용자 참여가 필수적이다.

영업 관리 시스템의 지속성

• 활용도 저하: 시스템이 제대로 활용되지 않으면 사장될 위험이 있다.
• 지속적인 관리 필요: 시스템 도입 후에도 지속적인 관리와 지원이 필요하다.

영업 관리 시스템의 변화 관리

• 변화 관리의 중요성: 시스템 도입 시 변화 관리가 중요하며, 교육과 지원이 필요하다.
• 사용자 교육: 영업사원들에게 시스템 사용법을 교육하는 것이 필수적이다.

영업 관리 시스템의 미래

• 기술 발전: 영업 관리 시스템은 앞으로 AI와 빅데이터 기술을 활용하여 발전할 것이다.
• 실무 중심의 시스템: 관리 중심의 시스템에서 실무 중심의 시스템으로 변화해야 한다.

영업 관리 시스템의 진화

• 지속적인 발전: 영업 관리 시스템은 지속적으로 발전해야 하며, 사용자 요구에 맞춰 변화해야 한다.

 

 

세일즈 파이프라인의 효율성을 증가시키는 6가지 방법

 

세일즈 파이프라인 효율성 증대시키기

영업 담당자의 업무가 아무리 간단하고 일반적이라 할지라도 초기 컨택 단계에서 최종 거래 완료 단계에 이르기까지 퍼널(Funnel) 내에서 리드(Lead)를 끌어오기까지는 많은 인내심과 꾸준히 긍정적인 자세가 필요합니다.

아마 좋은 세일즈팀이 있다면 더 많은 리드를 확보할 수 있을 테고 이는 더 많은 구매 고객으로 이어질 수 있을 것입니다.

그렇다면 흔히 이야기하는 세일즈 파이프라인(sales pipeline)이란 무엇일까요?  모든 영업 담당자는 리드를 확보하고 그들의 관심사를 확인하여 그들의 문제점을 해결해 줄 수 있는 제품과 서비스를 제안하여 궁극적으로 거래가 이루어지도록 만듭니다. 이러한 모든 단계가 세일즈 파이프라인이라는 프로세스인 것입니다.

따라서 성공적인 세일즈 파이프라인을 구축한다는 것은 영업 담당자가 보다 많은 잠재 고객을 초기 단계에서 거래 완료 단계까지 이끌 수 있다는 것을 의미합니다.

높은 매출을 이룰 수 있는 이 같은 세일즈 파이프라인 구축은 영업 사원들에게 머나먼 이야기처럼 들릴 수 있지만 결코 불가능한 일은 아닙니다. 이 프로세스의 핵심은 바로 가망 고객, 그리고 예측하는 것입니다. 지속적인 예측을 통해서 세일즈 파이프라인을 늘 가득 채우는 것입니다. 늘 가지고 있는 시간보다 더 많은 사람들을 만나야 합니다.

고객 기반을 확대하기 위한 프로세스를 설정하면 이익을 창출하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 브랜드 충성도를 높이고 유지할 수 있는 장기적인 관계를 구축하는 데에도 도움이 됩니다.

세일즈 파이프라인

세일즈 파이프라인(sales pipeline)과 세일즈 퍼널(sales funnel)과의 차이?

세일즈 파이프라인은 영업 담당자가 리드를 고객으로 전환하는 일련의 작업이고, 세일즈 퍼널은 세일즈 파이프라인의 각 단계에서의 전환 성공률을 시각적으로 표현한 것입니다.

세일즈 파이프라인과 세일즈 퍼널의 주요 개념은 기본적으로 동일하지만, 그로부터 추측할 수 있는 인사이트와 결과에는 엄청난 차이가 있습니다. 세일즈 파이프라인의 효율성을 높이는 방법을 알기 위해서는 그 전에 우선 이 둘의 차이점에 대해 아는 것이 중요합니다.

세일즈 퍼널

세일즈 파이프라인의 각 단계의 진행 상황을 이해하려면 세일즈 퍼널에서 인사이트를 얻는 것이 중요합니다. 세일즈 파이프라인 및 퍼널에서 공동으로 적용되는 분석과 트래킹은 세일즈 전략에서 달성한 전환율을 더욱 가속화하는 데 도움을 줍니다.

얼마나 정확하게 세일즈 파이프라인의 효율성을 높일 수 있을까?

아래 세일즈 파이프라인의 효율성을 높일 수 있는 6가지 방법을 소개합니다.

1. 세일즈 파이프라인의 각 단계에서 진행 상황을 트래킹하세요.

기본적으로 세일즈 파이프라인은 5단계로 구성되며 각 단계 별로 세일즈팀은 세일즈 파이프라인의 각 단계별 성공 여부를 평가하는 데 주의를 기울여야 합니다.

일반적으로 세일즈 파이프라인은 아래와 같이 5단계로 구성됩니다.

• Prospecting
• Qualification
• Proposal
• Closing The Deal
• Repeat Business

영업팀의 담당자에게 세일즈 파이프라인의 전반적인 성공 여부를 추측하기 위해 각 단계의 효율성을 평가하는 작업을 할당하는 것이 중요합니다. 종종 특정 단계에서 리드가 막히면 파이프라인의 진행 속도가 느려지고 궁극적으로는 가망 고객의 감소와 낮은 전환율로 이어질 수 있습니다.

따라서 세일즈 파이프라인의 각 단계를 트래킹하는 것은 효율성을 높일 수 있을 뿐만 아니라 재구매의 기회와 장기적인 비즈니스 관계를 구축할 수 있게 도와줄 것입니다.

2. 세일즈 파이프라인의 잠재력 이해

세일즈 파이프라인의 잠재력 이해

모든 세일즈팀은 세일즈 파이프라인의 각 단계에서 실행을 하기 전에 우선 계획을 수립해야 합니다. 영업 담당자가 세일즈 파이프라인의 각 단계에서 잠재 기회를 포착하고 이를 최대한 활용할 수 있도록 하는 것이 중요합니다.

이를 위해 잠재 고객이나 리드가 ‘구매 준비(ready to buy’)‘ 단계에 있는지 혹은 구매 단계로 넘어갈 수 있게 리드를 ‘설득하고 육성시키는(convincing and nurturing)‘ 작업이 필요한지 이해해야 합니다.

이 같은 잠재고객에 대한 인사이트를 확보하고 나면, 프로세스가 매우 간단해지며 영업 담당자는 최대한 많은 전환을 이끌어내기 위해 다양한 접근방식과 전략을 시도하게 될 것입니다.

가능한 전환 수를 예측하는 것은 세일즈 파이프라인의  성공을 촉진시키는 데 도움이 될 뿐만 아니라 언제 리드 제네레이션 노력이 잘 안되고 있고, 언제 세일즈 파이프라인이 아주 잘 구축되어 이 같은 리드제네레이션 작업을 촉진시키고 있는지 예측하는 데 도움을 줍니다.

3. 세일즈 파이프라인의 각 단계의 속도를 가속화합니다. 

영업 담당자의 주요 목표는 월 말에 최고의 전환율을 보여주는 보고서를 제출하는 것입니다.

그러나 이를 위해서는 세일즈 파이프라인에서 최적의 추진력과 전환으로 매끄럽게 이어지는 리드의 흐름을 보장해야 합니다.

이처럼 거대한 도전으로 보이는 것들을 어떻게 이룰 수 있을까요? 방법은 간단합니다. 바로 세일즈 파이프라인의 각 단계의 속도를 트래킹하고 가능한 한 모든 장애물을 우회하려고 시도해 보십시오.

파이프라인의 속도를 트래킹하는 것은 파이프라인의 각 단계에서 성공률을 측정하기 위한 지속적인 예측과 지표 설정을 포함하게 됩니다.

1년에 최소 1.8 ~ 2번 정도는 자신의 데이터베이스에 있는 모든 사람들과 접촉하지 않으면 큰 매출 이익을 얻지 못하게 될 것입니다. 따라서 잠재 고객에게 정기적으로 연락하여 지속적인 관계를 유지하는 것이 중요합니다.

세일즈 파이프라인의 성공을 측정할 수 있는 주요 지표는 아래와 같습니다.

1. Number of qualified opportunities
2. Win rate
3. Size of deals
4. Sales cycle length

위와 같은 측정 항목은 세일즈 전략의 성공 여부를 예측하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 고객 여정(Customer Journey)을 체계적으로 파악하여 제품 설계, 마케팅 및 세일즈 전략의 최적화를 가져올 수 있습니다.

4. 리드의 손실 지점 파악 및 관리

지속적인 예측과 리드의 유입으로 때때로 각 리드들의 진행 상황을 파이프라인에 따라 트래킹하는 것이 어려워질 때도 있습니다.

이것은 종종 특정 단계에서 막히거나 충분히 육성되지 않아 리드가 예기치 않게 이탈하게 되는 경우가 발생하게 됩니다.

마케팅 자동화 시스템에서의 리드 스코어링(Lead scoring)은 자동으로 리드를 구매 준비 상태로 분류하고 혹은 여전히 육성이 필요한 상태로 분류하는데 매우 유용합니다. 리드 스코어링은 파이프 라인의 각 단계에서 리드의 이탈을 방지하고 효과적인 리드 관리에 도움을 줍니다.

리드 스코어링

리드의 이탈을 방지하는 것은 세일즈 파이프라인의 효율성을 보장하는 매우 중요한 단계입니다. 이를 위해 마케팅과 영업팀은 세일즈 파이프라인에 진출한 잠재 고객이 잠재 고객으로 평가받고, 육성되면서 상위 단계로 전환되고, 매력적인 제안을 제시하여 궁극적으로는 거래에 성공하여 구매 고객으로 전환할 수 있게 함께 협업해야 할 것입니다.

이를 주기적으로 트래킹하지 않으면 proposal 혹은 qualification 과정에서의 사소한 결함조차 영업 이익에 큰 손실을 안겨줄 수 있게 될 것입니다.

5. 더 나은 획득 기술로 잠재 고객 유입 증대

리드와 잠재 고객 유입을 증가시킬 수 있는 몇 가지 전술들과 기술들이 있습니다. 더 나은 리드를 확보하고 세일즈 퍼널을 따라 조심스럽게 안내하여 최대한의 전환을 이끌어 내는 것은 모든 비즈니스들이 목표로 하는 것입니다.

리드 제네레이션을 향상시키는 데 도움이 되는 몇 가지 기술들이 아래와 같이 있습니다.

• 영향력있는 블로그를 만듭니다. 블로그는 홍보 효과를 높이고 타깃 고객의 관심을 포착하여 검증된(qualified) 리드를 확보하는 강력한 툴이 될 수 있습니다.
• 리드 자석을 만듭니다. 데모 비디오, 무료 체험, 할인, 그리고 보고서와 가이드 등은 브랜드에 대한 리드를 지속적으로 끌어올 수 있는 리드 자석들입니다.
• 효율적인 세일즈팀을 고용하십시오. 세일즈 파이프라인의 다양한 접점을 조정하는 영업팀은 여러분에게 귀중한 자산이 될 수 있습니다. 또한 밀접하게 협업하는 영업 및 마케팅팀이 파이프라인 효율성을 드라마틱하게 향상시킬 수 있습니다.
• 소셜미디어에 활발히 활동하세요. 오늘 날 소셜미디어는 전 세계에 걸쳐 뻗어있는 광대한 네트워크입니다.  따라서 대규모 잠재 고객과 더 큰 고객 기반을 원할 경우 소셜미디어 마케팅 전술을 수행해야 합니다.

6. 세일즈 파이프라인 과리 툴을 활용하여 생산성 향상

파이프라인 관리 도구는 세일즈 성공에서 중요한 단계입니다. CRM 소프트웨어, 마케팅 자동화 등의 파이프라인 관리 도구는 세일즈 파이프라인의 성공을 크게 가속화할 수 있습니다.

세일즈 파이프라인의 개별 단계를 관리하고 이전 거래에서 축적된 잠재 고객의 구매 행동에 대한 중요한 정보를 제공하는 것은 파이프라인 관리 도구를 사용하여 얻을 수 있는 가장 중요한 이점 중 일부분입니다.

결론

세일즈 파이프라인을 구축하는 것은 비즈니스를 설정하는 데 중요하며 결과와 이익을 보장할 수 있도록 잘 수행되어야 합니다. 세일즈 파이프라인의 효율성을 높이기 위해 위에 언급된 6가지 방법을 통해 비즈니스 성장 및 성공을 끌어보시기 바랍니다.

 

B2B 영업 확대: 성장 촉진: B2B 영업 확대 전략

업데이트됨: 5 Mar 2024 10 분

내용의 테이블

1. 시장 역학의 이해

2. 타겟 고객 세분화

3. 강력한 판매 파이프라인 구축

4. 탐구를 위한 기술 활용

5. 효과적인 리드 육성 전략

6. 맞춤형 가치 제안 작성

7. 협상 및 종결 기법

8. 지역 시장과 글로벌 시장

9. KPI 및 지표

1. 시장 역학의 이해

1. 수급 균형:

시장 역학의 중심에는 수요와 공급의 미묘한 균형이 있습니다. 공급이 수요를 초과하면 가격은 하락하는 경향이 있고, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. B2B 영업 전문가는 수요와 공급의 변화를 모니터링하여 가격 추세를 예측하고 이에 따라 전략을 조정해야 합니다.

예: SaaS(Software-as-a-Service) 산업에서는 팬데믹 기간 동안 클라우드 기반 솔루션에 대한 수요 증가로 인해 공급이 급증했습니다. 협업 도구와 원격 작업 솔루션을 제공하는 회사는 이러한 추세를 활용한 반면 기존 온프레미스 소프트웨어 제공업체는 어려움에 직면했습니다.

2. 경쟁 환경:

– 경쟁 환경은 시장 역학에 큰 영향을 미칩니다. 경쟁업체는 시장 점유율을 놓고 경쟁하고 혁신하며 변화하는 고객 선호도에 적응합니다. 경쟁사의 강점, 약점, 시장 포지셔닝을 분석하는 것이 필수적입니다.

예: 전기 자동차 시장에서 Tesla의 지배력으로 인해 기존 자동차 제조업체는 EV 제품 출시를 가속화했습니다. 레거시 플레이어들이 R&D에 투자하고, 제휴를 맺고, 제품 포트폴리오를 개편하면서 시장 역학이 바뀌었습니다.

3. 기술적 중단:

기술은 새로운 제품, 서비스 또는 비즈니스 모델을 도입하여 시장을 혼란에 빠뜨립니다. B2B 판매 확대는 기술 발전을 수용하고 이를 전략적으로 활용하는 데 달려 있습니다.

예: 블록체인 기술의 등장으로 공급망 관리가 중단되었습니다. 투명성과 추적성을 위해 블록체인을 채택한 회사는 경쟁 우위를 확보했습니다.

4. 규제 및 법적 요소:

– 규제는 제품 표준, 가격 책정 및 시장 진입 장벽에 영향을 주어 시장 역학을 형성합니다. B2B 영업팀은 규정 준수를 보장하기 위해 법적 복잡성을 탐색해야 합니다.

예: 유럽 연합의 일반 데이터 보호 규정(GDPR)은 기업이 고객 데이터를 처리하는 방식에 영향을 미쳤습니다. B2B 공급업체는 GDPR을 준수하기 위해 데이터 개인 정보 보호 관행을 조정했습니다.

5. 고객 행동 및 선호도:

구매자 페르소나, 문제점, 의사결정 프로세스를 이해하는 것이 중요합니다. 고객 선호도가 진화함에 따라 시장 역학도 변화합니다.

예: 지속가능성으로의 전환은 친환경 포장재에 대한 수요 증가로 이어졌습니다. B2B 공급업체는 재활용 가능한 대안을 제공함으로써 적응했습니다.

6. 세계화와 지정학:

글로벌 시장은 서로 연결되어 있습니다. 지정학적 사건, 무역 협정, 환율 변동은 시장 역학에 영향을 미칩니다.

예: 미중 무역 긴장이 공급망에 영향을 미쳐 B2B 기업이 공급업체를 다양화하고 새로운 시장을 개척하게 되었습니다.

7. 시장 세분화 및 타겟팅:

효과적인 세분화를 통해 B2B 영업팀은 접근 방식을 맞춤화할 수 있습니다. 시장 역학은 부문에 따라 다릅니다.

예: 의료 산업 내에서 맞춤형 의약품 회사는 틈새 시장에 중점을 두고 유전자 검사 또는 희귀 질환 치료의 고유한 역학을 이해합니다.

요약하면, 시장 역학은 다면적이고 끊임없이 변화합니다. B2B 영업 확장에는 민첩성, 데이터 기반 통찰력, 이러한 요인에 대한 전체적인 이해가 필요합니다. 복잡성을 수용하고 적극적으로 적응함으로써 조직은 역동적인 시장에서 성장 기회를 얻을 수 있습니다.

시장 역학의 이해 - B2B 영업 확대: 성장 촉진: B2B 영업 확대 전략

2. 타겟 고객 세분화

1. 잠재고객을 분류하는 이유는 무엇인가요?

개인화: 세분화를 통해 특정 그룹에 맞게 메시지와 서비스를 맞춤화할 수 있습니다. 다양한 세그먼트의 고유한 문제점, 선호도 및 요구 사항을 이해함으로써 보다 관련성이 높은 콘텐츠와 경험을 만들 수 있습니다.

효율성: 모든 리드가 동일하지는 않습니다. 청중을 세분화하면 리소스를 보다 효율적으로 할당할 수 있습니다. 잠재력이 높은 잠재 고객은 더 많은 관심을 받을 가치가 있는 반면, 적합도가 낮은 리드는 공격적으로 추구할 가치가 없을 수도 있습니다.

ROI 극대화: 올바른 세그먼트에 노력을 집중하면 전환 가능성이 높아집니다. 이는 영업 및 마케팅 활동에 대한 투자 수익(ROI)이 향상된다는 의미입니다.

2. 세분화 유형:

인구통계학적 세분화: 이 고전적인 접근 방식은 연령, 성별, 위치, 회사 규모, 산업 등 인구통계학적 요인을 기준으로 잠재 고객을 분류합니다. 예를 들어:

소프트웨어 회사는 전자 건강 기록(EHR) 솔루션을 위해 의료 부문의 중소기업(SMB)을 대상으로 할 수 있습니다.

고급 자동차 제조업체는 도시 지역에 거주하는 35~50세의 고소득층에 초점을 맞출 수 있습니다.

기업 세분화: 여기서는 회사 수익, 직원 수, 업종 등 조직의 특성을 고려합니다. 예는 다음과 같습니다:

복잡한 보안 요구 사항이 있는 Fortune 500대 기업에 맞게 서비스를 맞춤화하는 사이버 보안 회사입니다.

빠르게 성장하는 스타트업을 위한 전자상거래 이행 전문 물류 제공업체입니다.

행동 세분화: 이 접근 방식은 잠재 고객이 브랜드와 상호 작용하는 방식을 살펴봅니다. 고려하다:

구매 행동: 자주 구매하는 사람인가요, 아니면 가끔 구매하는 사람인가요?

참여도: 이메일을 열어보거나, 웹 세미나에 참석하거나, 웹사이트를 정기적으로 방문합니까?

콘텐츠 소비: 사고 리더십 기사, 사례 연구 또는 제품 데모에 관심이 있습니까?

심리학적 세분화: 청중의 마음 속으로 들어가 보세요.

가치와 신념: 환경을 생각하는가? 혁신 중심? 전통적인?

라이프스타일: 일과 삶의 균형을 선호합니까, 아니면 압박감이 심한 환경에서 성공합니까?

태도: 위험을 회피하는 사람인가요, 아니면 얼리 어답터인가요?

기술적 세분화: 기술 제품과 관련되며 회사가 사용하는 기술 스택을 고려합니다. 예를 들어:

클라우드 서비스 제공업체는 현재 온프레미스 서버를 사용하는 기업을 대상으로 할 수 있습니다.

마케팅 자동화 도구는 이미 CRM 시스템을 사용하고 있는 회사에 초점을 맞출 수 있습니다.

3. 우수사례:

HubSpot: 인바운드 마케팅 전문성으로 유명한 HubSpot은 구매자 여정의 단계에 따라 잠재고객을 분류합니다. 이들 콘텐츠는 인지 단계 방문자, 고려 단계 리드, 결정 단계 구매자를 대상으로 합니다.

Salesforce: CRM 거대 기업은 기업 세분화를 효과적으로 사용합니다. 기업용 솔루션은 중소기업용 솔루션과 다르며 이에 따라 메시징을 맞춤화합니다.

Mailchimp: 이메일 마케팅 플랫폼은 행동 세분화에 탁월합니다. 자동화 워크플로는 사용자 작업(예: 버려진 장바구니, 클릭, 열기)을 기반으로 개인화된 이메일을 트리거합니다.

4. 도전과제 및 고려사항:

데이터 품질: 효과적인 세분화를 위해서는 정확한 데이터가 중요합니다. 데이터베이스를 정기적으로 정리하고 업데이트하세요.

과도한 세분화: 세그먼트가 너무 많으면 노력이 희석될 수 있습니다. 균형을 무너 뜨려.

동적 세분화: 실시간 변화(예: 회사의 성장 또는 리드의 행동)를 고려합니다.

윤리적 사용: 데이터 수집 및 사용에 대해 투명성을 유지합니다.

요약하자면, 타겟 고객을 분류하는 것은 단지 목록을 나누는 것이 아닙니다. 의사결정을 이끄는 미묘한 차이를 이해하는 것입니다. 이를 통해 성장 기회를 발굴하고 지속적인 고객 관계를 구축할 수 있습니다. 핵심은 관련성, 효율성, 공감에 있다는 점을 기억하세요.

타겟 고객 세분화 - B2B 영업 확대: 성장 촉진: B2B 영업 확대 전략

3. 강력한 판매 파이프라인 구축

### 1. 영업 파이프라인 이해하기

근본적으로 영업 파이프라인은 잠재 고객이 초기 인식부터 거래 종료까지 거치는 여정을 나타냅니다. 판매 프로세스의 다양한 단계를 시각적으로 표현한 것으로 각 단계는 특정 작업, 상호 작용 및 이정표로 표시됩니다. 고려해야 할 몇 가지 주요 측면은 다음과 같습니다.

잠재 고객 발굴 및 리드 생성:

잠재 고객 발굴에는 이상적인 고객 프로필과 일치하는 잠재 고객을 식별하는 것이 포함됩니다. 이는 시장 조사, 추천, 네트워킹 이벤트 또는 디지털 채널을 통해 이루어질 수 있습니다.

효과적인 리드 생성 전략에는 콘텐츠 마케팅, 소셜 미디어 캠페인, 타겟 광고가 포함됩니다.

-예:소프트웨어 회사는 클라우드 기반 솔루션의 혜택을 누릴 수 있는 비즈니스 목록을 식별하고 지원 활동을 시작합니다.

검증 및 세분화:

모든 리드가 동일한 것은 아닙니다. 자격은 밀과 왕겨를 분리하는 데 도움이 됩니다.

영업팀은 예산, 권한, 요구사항, 일정(BANT) 등의 기준에 따라 리드를 평가합니다.

세분화에는 맞춤형 후속 조치를 위해 리드를 다양한 버킷(예: 핫, 웜, 콜드)으로 분류하는 작업이 포함됩니다.

-예:영업 담당자는 예산, 의사 결정 권한 및 긴급성을 평가하여 리드 자격을 부여합니다.

### 2. 리드 육성

리드 육성 전략:

정기적인 의사소통이 중요합니다. 이메일 시퀀스, 뉴스레터, 개인화된 메시지를 사용하여 최신 정보를 얻으세요.

교육 콘텐츠, 사례 연구, 성공 사례를 통해 가치를 제공합니다.

-예:전자상거래 플랫폼은 장바구니를 포기한 사용자에게 타겟 이메일을 보내 할인을 제공하고 제품 혜택을 강조합니다.

후속 조치 자동화:

CRM 시스템은 후속 알림을 자동화하여 시기적절한 상호 작용을 보장합니다.

워크플로 자동화는 리드 행동을 기반으로 개인화된 이메일 또는 알림을 트리거합니다.

-예:부동산 중개인의 CRM은 부동산을 살펴본 후 잠재적인 주택 구입자에게 후속 조치를 취하도록 상기시킵니다.

### 3. 거래 성사

효과적인 판매 기법:

잠재 고객의 불만 사항을 이해하고 그에 따라 프레젠테이션을 조정하십시오.

사회적 증거(추천, 사례 연구)를 활용하여 신뢰를 구축하세요.

-예:영업사원이 SaaS 제품이 고객의 프로젝트 관리 프로세스를 어떻게 간소화할 수 있는지 보여줍니다.

협상 및 이의제기 처리:

이의를 투명하게 해결합니다. 공감을 표현하고 해결책을 제시하세요.

조건, 가격, 계약 세부사항을 협상합니다.

-예:B2B 서비스 제공업체는 구현 비용에 대한 우려를 해결하고 단계별 결제 계획을 제안합니다.

### 4. 판매 후 관계 관리

고객 유지 및 상향 판매:

탄탄한 파이프라인은 매각으로 끝나지 않는다. 고객 성공에 집중하세요.

필요에 따라 추가 제품이나 서비스를 상향 판매합니다.

-예:통신회사는 기존 비즈니스 고객에게 업그레이드된 데이터 요금제를 적극적으로 제공합니다.

추천 생성:

행복한 고객은 최고의 옹호자입니다. 추천을 장려하십시오.

추천 프로그램이나 충성도 인센티브를 구현합니다.

-예:마케팅 대행사는 만족한 고객에게 네트워크 내 다른 비즈니스를 추천해 달라고 요청합니다.

요약하면, 강력한 판매 파이프라인을 구축하려면 잠재 고객 발굴, 육성, 마감 및 판매 후 활동을 전략적으로 혼합해야 합니다. 각 단계의 미묘한 차이를 이해하고 다양한 관점에 적응함으로써 기업은 성장을 이루고 지속 가능한 수익을 창출할 수 있습니다. 잘 구성된 파이프라인은 단순한 도관이 아니라는 점을 기억하십시오. 이는 조직 성공의 원동력입니다.

강력한 판매 파이프라인 구축 - B2B 영업 확대: 성장 촉진: B2B 영업 확대 전략

4. 탐구를 위한 기술 활용

1. 데이터 기반 타겟팅:

뉘앙스: 잠재고객 발굴은 올바른 잠재고객을 식별하는 것에서 시작됩니다. 기술을 통해 우리는 일반적인 목록을 넘어 데이터 기반 접근 방식을 채택할 수 있습니다.

통계: 고객 관계 관리(CRM) 시스템, 예측 분석 및 시장 정보 도구를 활용합니다. 이러한 플랫폼은 회사 규모, 산업, 문제점 및 의사 결정자에 대한 귀중한 데이터를 제공합니다.

예: 중간 규모 제조 회사를 대상으로 하는 소프트웨어 회사를 상상해 보세요. 과거 데이터를 분석함으로써 레거시 시스템을 보유한 기업이 현대화를 추구할 가능성이 더 높다는 사실을 발견했습니다. 이러한 통찰력을 바탕으로 레거시 소프트웨어와 관련된 특정 문제점을 해결하기 위해 지원 활동을 맞춤화합니다.

2. 자동 연락:

뉘앙스: 수동 잠재고객 발굴은 시간이 많이 걸리고 결과가 제한적인 경우가 많습니다. 자동화는 프로세스를 간소화합니다.

통계: 이메일 자동화 도구, 개인화된 템플릿 및 드립 캠페인을 사용합니다. 후속 조치를 예약하고 참여 지표를 추적하세요.

예: 사이버 보안 회사의 영업 담당자는 데이터 보호에 관심이 있는 잠재 고객을 위해 자동화된 이메일 순서를 설정합니다. 시스템은 일련의 교육 이메일을 보내 점차적으로 신뢰를 구축합니다. 잠재 고객이 백서를 다운로드하기 위해 링크를 클릭하면 담당자는 개인적으로 후속 조치를 취하라는 알림을 받습니다.

3. 소셜 판매 및 네트워킹:

뉘앙스: 잠재 고객 발굴은 단지 전화 상담에 관한 것이 아닙니다. 관계를 구축하는 것입니다. 소셜 미디어 플랫폼은 독특한 기회를 제공합니다.

통계: LinkedIn, Twitter 및 업계별 포럼에서 잠재 고객과 소통하세요. 귀중한 콘텐츠를 공유하고, 토론에 참여하고, 신뢰도를 구축하세요.

예: HR 이사를 대상으로 하는 영업 전문가가 LinkedIn을 통해 이들과 연결됩니다. 즉시 제품을 홍보하는 대신 직원 유지 전략에 대한 통찰력 있는 기사를 공유합니다. 시간이 지남에 따라 이러한 상호 작용은 회사의 과제에 대한 의미 있는 대화로 이어집니다.

4. AI 기반 통찰력:

뉘앙스: 인공 지능(AI)은 방대한 데이터 세트를 분석하고 실행 가능한 통찰력을 제공할 수 있습니다.

통계: 잠재 고객 행동을 분석하고 구매 의도를 예측하며 개인화된 조치를 추천하는 AI 기반 도구를 구현합니다.

예: 전자상거래 플랫폼은 AI를 사용하여 사용자 탐색 패턴을 분석합니다. 잠재 고객이 고급 패션 아이템을 반복적으로 볼 경우, 시스템은 영업팀이 맞춤형 스타일링 추천을 받을 수 있도록 알림을 보냅니다.

5. 가상 이벤트 및 웹 세미나:

뉘앙스: 전통적인 무역 박람회와 컨퍼런스가 온라인으로 전환되었습니다. 가상 이벤트를 활용하세요.

통찰: 웹 세미나를 주최하고, 업계 패널에 참여하고, 가상 컨퍼런스를 후원합니다. 이러한 플랫폼을 통해 잠재 고객과 직접적인 상호 작용이 가능합니다.

예: SaaS 회사가 원격 작업 생산성 최적화에 관한 웹 세미나를 주최합니다. 참석자 중에는 협업 도구를 찾고 있는 IT 관리자도 포함됩니다. 웹 세미나가 끝난 후 영업팀은 참석자가 표현한 불만 사항을 바탕으로 맞춤형 솔루션을 후속 조치로 제공합니다.

6. 도구 통합:

뉘앙스: 독립형 솔루션이 아닌 잠재 고객 발굴 도구를 원활하게 통합하세요.

통계: CRM, 이메일, 소셜 미디어 플랫폼을 연결합니다. 데이터가 시스템 전반에 걸쳐 원활하게 흐르도록 보장합니다.

예: 영업팀은 LinkedIn Sales Navigator와 통합된 CRM을 사용합니다. 리드가 LinkedIn 콘텐츠에 참여하면 CRM은 관련 세부 정보로 잠재 고객의 프로필을 자동으로 업데이트합니다.

요약하자면, 잠재고객 발굴을 위한 기술 활용은 모든 경우에 적용되는 일률적인 접근 방식이 아닙니다. 데이터, 자동화, 사회적 참여, AI 및 원활한 도구 통합의 전략적 조합이 필요합니다. B2B 영업팀은 이러한 관행을 채택함으로써 성장 기회를 발굴하고 지속적인 고객 관계를 구축할 수 있습니다. 성공적인 잠재고객 발굴은 단순히 리드를 찾는 것이 아닙니다. 그것은 그들을 가치 있는 파트너십으로 육성하는 것입니다.

탐구를 위한 기술 활용 - B2B 영업 확대: 성장 촉진: B2B 영업 확대 전략

5. 효과적인 리드 육성 전략

1. 세분화 및 개인화:

뉘앙스: 모든 리드를 동일하게 취급하는 것은 기회를 놓치는 것입니다. 효과적인 리드 육성은 업계, 회사 규모, 행동, 참여 수준 등 관련 기준에 따라 리드를 분류하는 것부터 시작됩니다.

통찰력: 다양한 세그먼트의 고유한 문제점과 요구 사항을 이해함으로써 커뮤니케이션을 맞춤화할 수 있습니다. 예를 들어:

예: 마케팅 자동화 소프트웨어를 판매하는 경우 소규모 전자 상거래 기업에 보내는 메시지는 기업 수준의 SaaS 회사에 보내는 메시지와 달라야 합니다.

예: 리드가 참여한 특정 콘텐츠(예: 백서, 사례 연구, 웹 세미나)를 기반으로 개인화된 후속 이메일을 보냅니다.

2. 다채널 참여:

뉘앙스: 이메일에만 의존하는 시대는 지났습니다. 오늘날의 리드는 이메일, 소셜 미디어, 웹 세미나, 이벤트 등 다양한 채널을 통해 상호 작용합니다.

통찰력: 옴니채널 접근 방식을 만듭니다.

예: 리드가 전자책을 다운로드한 후 개인화된 LinkedIn 메시지를 통해 관련 웹 세미나에 초대합니다.

예: 리타겟팅 광고를 사용하여 브랜드를 최우선으로 생각하세요.

3. 콘텐츠 매핑 및 드립 캠페인:

뉘앙스: 모든 콘텐츠가 동일하지는 않습니다. 구매자 여정의 다양한 단계에 맞춰 콘텐츠를 매핑하세요.

통계: 더 자세한 콘텐츠로 이어지는 리드를 점진적으로 소개하는 드립 캠페인을 개발합니다.

예: 개괄적인 인포그래픽으로 시작한 다음 블로그 게시물, 자세한 백서 순으로 작성합니다.

예: 리드 점수, 행동 등의 트리거를 사용하여 리드를 콘텐츠의 다음 단계로 이동합니다.

4. 리드 점수 및 자격:

뉘앙스: 모든 리드가 구매할 준비가 되어 있는 것은 아닙니다. 노력의 우선순위를 정하세요.

통계: 참여도, 인구통계, 적합성과 같은 요소를 기반으로 리드 점수를 구현합니다.

예: 제품 데모에 참석하고 가격 페이지를 방문한 리드는 체크리스트만 다운로드한 리드보다 높은 점수를 받습니다.

예: 자격을 얻으려면 BANT(예산, 권한, 요구, 일정) 기준을 사용하세요.

5. 적시 후속 조치 및 육성 순서:

뉘앙스: 쇠가 뜨거울 때 두드립니다. 후속 조치가 지연되면 기회를 놓칠 수 있습니다.

통계: 자동화된 육성 순서 설정:

예: 리드가 웹 세미나에 등록한 후 즉시 감사 이메일을 보냅니다.

예: 앞으로 몇 주에 걸쳐 맞춤형 이메일 시리즈를 통해 후속 조치를 취하고 점차적으로 신뢰를 구축하세요.

6. 피드백 루프 및 지속적인 최적화:

뉘앙스: 육성 전략이 진화합니다. 정기적으로 결과를 분석하고 조정합니다.

통계: A/B 테스트를 사용하고 측정항목을 추적합니다.

예: 다양한 제목 줄, CTA 및 전송 시간을 테스트합니다.

예: 전환율, 오픈율, 클릭률을 모니터링합니다.

요약하자면, 효과적인 리드 육성은 과학과 예술의 혼합입니다. 이를 위해서는 청중을 이해하고, 그들의 선호도에 적응하며, 지속적으로 접근 방식을 개선해야 합니다. 이러한 전략을 구현하면 성장을 촉진할 뿐만 아니라 리드와의 지속적인 관계를 구축할 수 있습니다. 리드를 준비하는 것만이 아니라는 점을 기억하십시오. 전환으로 이어지는 의미 있는 대화를 촉발하는 것입니다.

효과적인 리드 육성 전략 - B2B 영업 확대: 성장 촉진: B2B 영업 확대 전략

6. 맞춤형 가치 제안 작성

1. 고객 불만 사항 및 목표 이해:

가치 제안 작성은 고객의 문제점, 과제 및 열망에 대한 깊은 이해에서 시작됩니다. 무엇이 그들을 밤에 깨어 있게 만드는가? 그들은 어떤 목표를 달성하려고 합니까? 고객의 요구사항에 공감함으로써 특정 문제점을 해결하도록 제안을 맞춤화할 수 있습니다.

-예:건설 회사에 프로젝트 관리 소프트웨어를 판매한다고 가정해 보겠습니다. 기능에 대한 일반적인 설명 대신 소프트웨어가 어떻게 프로젝트 일정을 간소화하고, 비용 초과를 줄이고, 효율적인 리소스 할당을 보장하는지에 집중하세요. 프로젝트 지연 및 예산 제약과 관련된 문제점을 어떻게 직접적으로 해결하는지 강조하십시오.

2. 세분화 및 개인화:

모든 고객이 동일하지는 않습니다. 세분화를 사용하면 업계, 회사 규모 또는 기타 관련 기준에 따라 유사한 고객을 그룹화할 수 있습니다. 세분화한 후에는 각 그룹에 대한 가치 제안을 개인화하세요.

-예:중소기업과 대기업 모두를 대상으로 하는 사이버 보안 회사는 메시징을 맞춤화해야 합니다. 소규모 기업의 경우 경제성과 구현 용이성을 강조합니다. 기업의 경우 강력한 위협 탐지 기능과 규정 준수 기능을 강조하세요.

3. 정량화 가능한 이점:

강력한 가치 제안은 솔루션이 제공하는 이점을 수량화합니다. "효율성 향상"과 같은 모호한 표현은 피하십시오. 대신, 시간 절약, 비용 절감, 수익 증가 또는 위험 완화 측면에서 영향을 정량화하십시오.

-예:고객 지원을 위한 AI 기반 챗봇은 응답 시간을 50% 단축하여 고객 만족도 점수를 높이고 재구매율을 20% 늘릴 수 있습니다.

4. 독특한 판매 제안(USP):

귀하의 제품이나 서비스를 차별화하는 요소는 무엇입니까? 귀하의 USP를 식별하십시오. 경쟁업체에는 없는 독특한 특징입니다. 최첨단 기술, 뛰어난 고객 서비스, 독특한 가격 모델 등이 될 수 있습니다.

-예:물류 회사의 USP는 배송을 실시간으로 추적하여 고객에게 공급망 전체에 대한 가시성과 제어 기능을 제공할 수 있습니다.

5. 감정적 호소:

B2B 결정은 합리적 요인이 지배적임에도 감정의 영향을 받는 경우가 많습니다. 귀하의 솔루션이 어떻게 고객의 삶을 편하게 만들고, 스트레스를 줄이며, 고객의 평판을 높이는지를 강조하여 감정을 자극하세요.

-예:클라우드 스토리지 제공업체는 데이터 보안, 마음의 평화, 어디서나 중요한 파일에 액세스할 수 있는 기능을 강조하여 감정을 불러일으킬 수 있습니다.

6. 사용후기 및 사례 연구:

실제 성공 사례만큼 귀하의 가치 제안을 검증하는 것은 없습니다. 만족한 고객의 사용후기와 가시적인 결과를 보여주는 사례 연구를 공유하세요.

-예:소프트웨어 회사는 Fortune 500대 기업이 HR 프로세스를 간소화하여 관리 오버헤드를 30% 절감한 방법을 보여줄 수 있습니다.

7. 반복 및 개선:

가치 제안을 작성하는 것은 지속적인 프로세스입니다. 지속적으로 피드백을 수집하고 성과 지표를 분석하며 고객의 공감을 불러일으키는 내용을 바탕으로 메시지를 구체화합니다.

-예:새로운 기능을 출시하는 SaaS 회사는 사용자 참여를 모니터링하고 채택률과 사용자 피드백을 기반으로 가치 제안을 조정해야 합니다.

요약하자면, 맞춤형 가치 제안을 작성하려면 공감, 데이터 기반 통찰력, 창의성이 결합되어야 합니다. 메시지를 고객 요구에 맞게 조정하고, 혜택을 정량화하고, 민첩성을 유지함으로써 역동적인 B2B 판매 환경에서 성장 기회를 발굴할 수 있습니다. 기억하세요. 이는 단지 귀하가 제공하는 제품에 관한 것이 아닙니다. 그것은 청중에게 그 가치를 얼마나 잘 전달하는지에 관한 것입니다.

맞춤형 가치 제안 작성 - B2B 영업 확대: 성장 촉진: B2B 영업 확대 전략

7. 협상 및 종결 기법

1. 설득의 힘 이해:

성공적인 협상의 핵심은 설득입니다. 의제를 추진하는 것이 아닙니다. 윈윈(win-win) 시나리오를 만드는 것입니다. 방법은 다음과 같습니다.

공감: 고객의 입장에서 생각해 보세요. 고객의 문제점, 과제 및 열망을 이해하십시오. 진심으로 공감할 때 신뢰가 쌓입니다.

예: 물류 회사에 최첨단 SaaS 솔루션을 판매한다고 가정해 보세요. 기능을 쏟아붓는 대신 현재의 비효율성에 대해 물어보세요. 귀하의 솔루션이 어떻게 프로세스를 간소화하고 비용을 절감할 수 있는지 보여주십시오.

사회적 증명: 성공 사례와 사용후기를 활용하세요. 사람들은 다른 사람들이 경험한 것을 신뢰합니다.

예: 귀하의 솔루션이 어떻게 다른 물류 회사의 운영을 변화시켜 배송 시간을 30% 단축했는지 공유해 보세요.

희소성: 기간 한정 혜택이나 독점 기능을 강조합니다. 희소성은 긴급성을 유발합니다.

예: "저희 특별 가격은 이번 분기 말까지만 유효합니다. 이 가격을 확보하려면 지금 행동하세요!"

2. 관계 구축 및 육성:

B2B 판매는 단순한 거래가 아닙니다. 그들은 파트너십입니다. 점선을 넘어 확장되는 관계를 구축하십시오.

이해관계자 매핑: 의사 결정자, 영향력 있는 사람, 게이트키퍼를 식별합니다. 이에 따라 접근 방식을 조정하세요.

예: CFO가 최종 의사 결정자라면 ROI와 재정적 이점에 중점을 둡니다.

후속 조치: 일관된 후속 조치는 헌신을 보여줍니다. 이메일, 전화, 개인화된 메시지를 혼합하여 사용하세요.

예: 첫 회의 후 핵심 사항을 요약하고 다음 단계를 제안하는 후속 이메일을 보냅니다.

네트워킹 이벤트: 업계 컨퍼런스, 웹 세미나, 네트워킹 세션에 참석하세요. 관계는 종종 일상적인 대화에서 시작됩니다.

예: 물류 박람회에서 공급망 관리자와 대화를 시작하세요. 업계 동향에 대해 논의하고 솔루션을 미묘하게 소개하세요.

3. 마무리의 기술:

폐막은 단일 이벤트가 아닙니다. 그것은 과정입니다. 거래를 성사시키는 방법은 다음과 같습니다.

재판 종료: 협상 전반에 걸쳐 상황을 테스트합니다. "X 문제를 해결할 수 있다면 앞으로 나아갈 준비가 되셨나요?"와 같은 질문을 해보세요.

예: "실시간 배송 상태를 추적하기 위해 대시보드를 맞춤설정한다면 귀하의 요구 사항에 부합할까요?"

가정적 체결: 거래가 완료되었다고 가정하고 구현 세부 사항을 논의합니다.

예: "좋아요! 다음 주에 온보딩 세션 일정을 잡겠습니다."

대체 선택 닫기: 두 가지 유리한 옵션을 제시하고 둘 다 긍정적인 결과를 가져옵니다.

예: "10% 할인이 포함된 연간 구독을 선택하시겠습니까, 아니면 유연한 월간 요금제를 선택하시겠습니까?"

4. 이의를 우아하게 극복:

이의는 기회입니다. 자신있게 다음과 같이 말하세요.

가격 반대: 가치와 ROI를 설명합니다. 장기적인 이점을 보여주세요.

예: "우리 솔루션에는 초기 비용이 들지만 시간 절약과 효율성 증대를 고려하세요."

경쟁업체 이의제기: 경쟁업체를 인정하되 귀하의 고유한 장점을 강조하세요.

예: "예, 경쟁사 X에도 비슷한 기능이 있지만 연중무휴 고객 지원이 우리를 차별화합니다."

협상은 전투가 아니라는 점을 기억하십시오. 그것은 춤이다. 적응하고, 듣고, 리드하십시오. 이러한 기술을 익히면 거래를 성사시킬 뿐만 아니라 성장을 촉진하는 지속적인 파트너십을 구축할 수 있습니다.

협상 및 종결 기법 - B2B 영업 확대: 성장 촉진: B2B 영업 확대 전략

8. 지역 시장과 글로벌 시장

1. 현지 시장: 근접성과 미묘한 이해

장점:

문화적 관련성: 현지 시장에서 사업을 운영하면 기업은 문화적 뉘앙스, 언어 선호도 및 사회적 규범을 활용할 수 있습니다. 현지 관습에 대한 깊은 이해를 통해 맞춤형 마케팅과 관계 구축이 가능합니다.

근접성: 물리적으로 고객과 가까이 있으면 응답 시간이 빨라지고 공급망이 효율적이며 맞춤 서비스가 제공됩니다. 대면 상호작용은 신뢰를 구축합니다.

규제 친숙도: 특정 지역에 자리를 잡으면 현지 규정을 탐색하는 것이 더 쉬워집니다.

도전과제:

제한된 규모: 현지 시장의 성장 잠재력은 유한할 수 있습니다. 이를 넘어 확장하는 것은 지속적인 성장을 위해 필수적입니다.

경쟁: 제한된 영역 내에서의 치열한 경쟁은 가격 전쟁과 마진 감소로 이어질 수 있습니다.

의존성: 현지 시장에만 의존하면 기업이 해당 지역의 경제적 변동에 노출됩니다.

예: 시애틀의 한 부티크 커피 로스터리는 지역 농장에서 원두를 조달하고 지속 가능성을 강조하며 지역 사회 중심 브랜드를 만들어 성공하고 있습니다. 충성도 높은 고객 기반은 태평양 북서부 커피 문화와의 연관성을 높이 평가합니다.

2. 글로벌 시장: 규모와 다양성의 약속

장점:

규모: 글로벌 시장은 기하급수적인 성장 기회를 제공합니다. 다양한 고객 부문에 접근하면 수익을 창출할 수 있습니다.

위험 다각화: 여러 지역에 걸쳐 운영을 분산하면 지역 경제 침체와 관련된 위험이 완화됩니다.

혁신: 다양한 시장에 대한 노출은 창의성과 혁신을 촉발합니다.

도전과제:

복잡성: 글로벌 확장에는 복잡한 물류, 법률 준수 및 문화적 적응이 포함됩니다.

시장 진입 비용: 새로운 국가에 진출하려면 상당한 투자가 필요합니다.

문화적 함정: 문화적 규범을 오해하면 당혹스러운 실수로 이어질 수 있습니다.

예: 실리콘 밸리에 본사를 둔 기술 스타트업이 현지 요구에 맞게 소프트웨어 솔루션을 맞춤화하여 전 세계적으로 확장하고 있습니다. 그들은 현지 인재를 고용하고, 마케팅 전략을 조정하고, 국제 파트너와 협력합니다.

3. 하이브리드 접근 방식: 두 가지 장점 모두

지역 허브: 인접 시장으로의 관문 역할을 하는 지역 허브를 구축합니다. 예를 들어, 암스테르담에 있는 유럽 본사는 서유럽 및 동유럽 고객 모두에 대한 접근을 용이하게 할 수 있습니다.

현지화: 글로벌 브랜드와 현지화된 마케팅을 결합합니다. 예를 들어 맥도날드는 현지 취향에 맞게 메뉴를 조정하면서 일관된 글로벌 브랜드를 유지합니다.

가상 존재: 디지털 도구를 활용하여 현지 담당자를 확보하는 동시에 전 세계적으로 영향력을 유지합니다.

예: 전자상거래 대기업은 전 세계적으로 중앙 집중식 창고 및 물류 센터를 유지하면서 웹사이트 경험을 각 국가에 맞게 조정하여 원활한 거래를 보장합니다.

현지 시장과 글로벌 시장 간의 결정은 이분법이 아닙니다. 기업은 전략적으로 두 가지 모두의 균형을 맞춰 각각의 장점을 활용하는 동시에 각각의 과제를 완화해야 합니다. 동네 빵집이든 다국적 대기업이든 관계없이 지속적인 성공을 위해서는 지리적 확장의 역학을 이해하는 것이 중요합니다.

지역 시장과 글로벌 시장 - B2B 영업 확대: 성장 촉진: B2B 영업 확대 전략

9. KPI 및 지표

1. 성공을 측정하는 이유

성공을 측정하는 것은 단지 체크하는 상자가 아닙니다. 전략적 결정을 안내하는 것은 나침반입니다. 명확한 지표가 없으면 조직은 최선을 다하기를 바라며 맹목적으로 운영됩니다. 그러나 희망은 전략이 아닙니다. 성공을 정량화함으로써 기업은 성과에 대한 실행 가능한 통찰력을 얻고 다음을 수행할 수 있습니다.

리소스 할당 최적화: 측정항목을 통해 리소스(시간, 비용, 노력)가 가장 높은 수익을 내는 곳이 어디인지 알 수 있습니다. 예를 들어, B2B 회사가 LinkedIn 홍보 활동이 콜드 콜보다 더 많은 리드를 생성한다는 사실을 발견하면 전자에 더 많은 리소스를 할당할 수 있습니다.

병목 현상 식별: 측정항목을 통해 판매 프로세스의 병목 현상을 찾아냅니다. 데모 단계에서 전환율이 크게 떨어질 수도 있습니다. 이러한 병목 현상을 식별하면 팀이 이를 사전에 해결할 수 있습니다.

전략 효과 평가: 확장 전략이 효과가 있습니까? 측정항목이 답을 제공합니다. 새로운 시장 진입 계획이 성과를 내지 못한다면 이제 재평가해야 할 때입니다.

팀 정렬: 측정항목은 부서 전체에 공통 언어를 만듭니다. 마케팅, 영업, 고객 성공은 공유 KPI를 중심으로 모여 협업을 촉진할 수 있습니다.

2. 올바른 KPI 선택:

모든 지표가 동일하게 생성되는 것은 아닙니다. B2B 영업 확대를 위한 몇 가지 필수 KPI는 다음과 같습니다.

고객 확보 비용(CAC): 신규 고객을 확보하는 데 드는 비용은 얼마입니까? 판매 및 마케팅 비용을 신규 고객 수로 나눕니다.

-예:CAC가 $500이고 100명의 신규 고객을 확보한 경우 총 획득 비용은 $50,000입니다.

고객평생가치(CLV): 고객의 장기적인 가치는 무엇입니까? 최초 구매와 후속 거래를 모두 고려하세요.

-예:소프트웨어 회사의 평균 CLV는 3년 동안 $10,000입니다.

판매 전환율: 유료 고객으로 전환되는 리드의 비율을 측정합니다.

-예:200개의 리드로 인해 20개의 판매가 발생하면 전환율은 10%입니다.

이탈률: 얼마나 많은 고객이 떠나고 있습니까? 높은 이탈률은 제품 품질, 고객 서비스 또는 가치 전달에 문제가 있음을 나타냅니다.

-예:매월 고객 100명 중 5명을 잃는 경우 이탈률은 5%입니다.

파이프라인 속도: 리드가 판매 파이프라인을 통해 얼마나 빨리 이동합니까? 속도가 빠르면 판매 주기도 짧아집니다.

-예:거래를 성사시키는 데 평균 30일이 걸리는 경우 파이프라인 속도는 30일입니다.

성공률: 거래가 성사되는 기회의 비율은 얼마나 됩니까?

-예:100번의 기회 중 30번을 성공했다면 성공률은 30%입니다.

3. 추적 및 벤치마킹:

정기 모니터링: 측정항목을 지속적으로 모니터링하지 않으면 측정항목의 관련성이 상실됩니다. 대시보드나 보고서를 설정하여 KPI를 실시간으로 추적하세요.

벤치마킹: 측정항목을 업계 표준 또는 자체 과거 데이터와 비교합니다. 당신은 뛰어난 성과를 거두고 있습니까, 아니면 뒤처지고 있습니까?

과정 수정: KPI가 목표에서 벗어나면 전략을 조정하세요. 예를 들어 이탈률이 급증하면 근본 원인을 조사하고 수정 조치를 취합니다.

4. 상황 문제:

세분화: 세그먼트(예: 제품, 지역, 고객 유형)별로 KPI를 분석합니다. 한 부문에서 효과가 있는 것이 보편적으로 적용되지 않을 수도 있습니다.

계절성: 일부 측정항목은 계절에 따라 변동됩니다. 무릎 반사 반응을 피하기 위해 이러한 패턴을 이해하십시오.

외부 요인: 경제적 변화, 업계 동향, 규제 변화가 KPI에 영향을 미칩니다. 더 넓은 맥락을 고려해보세요.

요약하자면, 성공을 측정하는 것은 모든 경우에 적용되는 일률적인 노력이 아닙니다. 조직은 고유한 목표, 산업 및 성장 단계에 맞게 KPI를 조정해야 합니다. 이를 통해 데이터 기반 의사 결정의 힘을 활용하고 B2B 판매 확대를 추진합니다. 숫자가 이야기를 말해준다는 점을 기억하세요. 자세히 들어보면 성공을 향한 로드맵을 찾을 수 있을 것입니다!