“전략 PR 노트, 조직의 해결 과제를 반드시 실행하여 끝을 보는 전략 실행 핵심 비법”
언더-100과 스타트업을 위한 CC클래스
CC클래스 A부는 지난 18년 동안 언더-100 기업과 스타트업 경영자들의 경영을 돕고 있는 가인지캠퍼스의 김경민 대표가 ‘전략 PR 노트, 조직의 해결 과제를 반드시 실행하여 끝을 보는 전략 실행 핵심 비법’을 강의하였다.
경영 계획을 수립하지 않아도 내년은 온다. 그런데 왜 매년 연말이 되면 경영 계획을 수립하는가? 딱 하나의 이유는 자신감 때문이다. ‘이렇게 하면 내년 경영을 할 수 있겠다’라는 확신을 얻어야 한다. 그래서 경영 계획의 키워드는 ‘자신감’이다.
경영 계획 수립을 위한 첫 번째 요소가 ‘비전하우스’이다. 직원들과 함께 목표를 세울 때 현재가 아닌 미래의 모습에서부터 시작하면 직원들에게 희망을 줄 수 있다. 핵심 역량, 핵심 가치는 조직의 기둥과 같다. 핵심 역량은 기업의 장기적인 성장을 위해 고객 가치에 기여하는 기능이나 지식의 덩어리이다. 핵심 가치는 기업 구성원의 행동과 판단의 우선 순위가 되는 원칙과 기준이다. 비전은 기업이 나아가야 할 방향과 그 속에서 성취할 구체적인 미래상이다. 미션은 기업이 존재하는 이유와 목적이다.
두 번째, ‘핵심역량 진단표’이다. 핵심 역량은 기업의 뿌리와 같다. 핵심 역량 없는 새로운 사업에 진출하게 되면 큰 실패를 하게 된다. 핵심 역량은 뿌리에 해당되는 것이다. SONY의 핵심역량은 소형화 기술을 기반으로 하는 신속한 제품 개발능력이다. Canon의 핵심역량은 광학기술, 정밀기계기술 및 첨단전자기술, R&D조직이라 할 수 있다. 핵심 역량을 판별할 수 있는 기준은 고객가치, 차별성, 확장성이다. 핵심 역량은 고객가치에 기여해야 한다. 경쟁자를 따돌릴 수 있는 차별성이 있어야 한다. 그 역량으로부터 추가적인 신상품이나 서비스를 만들어 낼 수 있어야 한다.
세 번째 ‘3C카드’이다. 3C란 Customer, Competitor, Company를 뜻한다. 경영 계획을 위해서는 고객(Customer)의 소리, 고객의 변화, 시장의 변화를 살펴야 한다. 다이아몬드 사업의 경우 천연 다이아몬드와 합성 다이아몬드의 규정에 따라 산업 흐름이 달라진다. 그래서 우선적으로 우리가 속한 산업의 흐름을 먼저 파악해야 한다. 중국과 미국의 관세 전쟁에 한국 기업에 영향을 주고 있다. 그리고 고객의 생소리를 파악해야 한다.
경쟁자(Competitor)의 동향에 관심을 가져야 한다. 이를 광산 발견이라 말할 수 있다. 산업내 1등 기업의 동향, 규모는 작지만 빠르게 성장하는 기업의 일하는 방식을 봐야 한다. 상품을 어떻게 런칭하고 고객과 커뮤니케이션하고 있는지를 보아야 한다. 산업과 상관없이 대한민국에서 가장 사랑받고 있는 기업을 살펴야 한다. 그들이 어떻게 고객의 문제와 니즈를 만족시키고 있는지를 이해해야 한다. 이것이 있어야 창의적인 아이디어를 낼 수 있다.
조직(Company) 피드백을 다음 세 가지 질문으로 뼈아프게 해야 한다. 1)계획만 세워놓고 하지 않은 것은 무엇인가? 2)반복적인 실수나 실패는 무엇인가? 3)퇴사한 사람들이 해 주는 말은 무엇인가? 작년 경영 계획을 세웠는 데 올해 실행하지 않은 것을 확인해야 한다. 반복적인 문제가 발생했을 때 사람의 문제인지 시스템의 문제인지를 보아야 한다. 퇴사한 사람들이 해 주는 이야기가 가장 뼈아프다. 멋진 계획을 세울지라도 일하는 방식에 변화가 없다는 같은 결과를 맺게 된다.
국내 포장이사 전문업체 ‘이사가요’는 일본 포장이사업체 ‘the123’ 고객중심적인 관점으로 실행하고 있는 포장이사 방법 등 벤치마킹할 것을 블로그에 포스팅하고 있다. 방법에는 유리그릇을 넣은 포장케이스, 새 집에는 새 양말을 신고 들어가는 원칙 등이 포함되어 있다.
대한민국 축구 국가대표 감독으로 부임한 거스 히딩크는 한국 축구의 문제점으로 ‘체력’을 지적하였다. 기술이 부족하다는 그간의 견해를 뒤짚는 것이었다. 히딩크는 기술이 아닌 체력 강화에 초점을 맞추고 훈련을 설계, 진행하였고, 결과적으로 한국은 사상 최초로 월드컵 4강에 오를 수 있었다.
이랜드는 잇따른 인수합병으로 그룹이 급성장하던 2007년, 내부 문제를 자체역량으로 해결할 컨설팅 조직이 필요하다고 판단하고, ESI를 조직하였다. ESI는 이랜드그룹의 해결사로 자리잡고 있다. 패션 브랜드 K-SWISS 인수, 신발 SPA 브랜드 슈펜 출시 등 굵직한 사업이 성공한 것도 그룹 내부 컨설팅조직인 ESI의 공이 컸다.
네번째 ‘3Camp Vision’이다. 목표는 예측이 아니라 계획이다. 일기예보는 예측하고, 내 목표는 계획한다. 내가 영향을 미칠 수 있는 것은 계획하고, 내가 영향을 미칠 수 없는 일은 예측한다. 실무자는 예측을 하고, 경영자는 계획을 세운다.
목표는 도전적인 것을 기본전제로 한다. One Thing, 큰 목표를 세우고 하나에 집중하라고 가르친다. 호랑이를 잡으러 가면 토끼라도 잡을 수 있다. 호랑이를 잡으러 가기 위해서는 많은 준비를 해야 한다. 토끼를 잡으러 간다고 하면 별로 준비를 안 하게 된다. 그래서 목표 자체가 전략이 된다. 초격차란 책에서 30% 성장은 어렵지만, 두배 성장은 쉽다고 말했다. 목표를 높게 세우되 평가는 성장율을 기준으로 해야 한다.
질적인 목표를 먼저 세워야 한다. 양적인 목표를 먼저 세워서는 안 된다. 질적인 목표를 먼저 세워야 양적인 목표가 차별화된다. 질이 먼저 바뀌어야 양이 바뀐다. 바른 성장은 질(質)을 바꿔서 양(量)을 변화시키는 것이다. 이나모리 가즈오는 “경영이란 간단하다 매출을 최대한 늘리고 비용을 최소화함으로써 이익을 확대하는 가장 간단한 원칙에 따라 사업을 하는 것이다”라고 말했다.
3Camp Vision은 2년 단위로 6년 계획을 세우는 모델이다. 아래가 질적인 목표, 윗 부분이 양적인 목표이다.
다섯 번째, ‘전략습관 카드’이다. 한만두는 만두 제조 회사이다. 직원들은 하루 종일 만두를 만드는 동일한 일을 반복한다. 만두 제조업의 생산성은 정해진 일을, 정해진 방식으로, 불량 없이, 이물질 없이 꾸준히 하는 것에 생산성이 달렸다. 불량이 생기더라도 직원에게 책임을 지울 수 없다. 이런 특징을 가진 한만두는 ‘사랑합니다’라고 인사한다. 이것은 조직의 핵심 습관이면서 전략 습관이다. 매일 모두가 하기로 약속한 행동이 잘 지켜짐으로 기업이 성장할 수 있기 때문이다. 전략 습관은 모두가 함께 함으로서 목표를 공유하고 있다는 증거가 된다.
여섯 번째, ‘경영전략판’이다. 목표와 전략을 달성하기 위해서 매월 점검해야 할 지표를 보여준다. 통상 3개에서 5개를 선택한다. 각 부서별 지표를 고려해서 전사적으로 관리를 한다. 전략 습관은 목표와 전략을 성취하기 위한 구성원들의 습관이다. 목표를 세우기 위해서는 제목, 핵심 아이디어, 기한, 책임자를 선택해야 한다. T/F 방식은 현업에서 나와 수행하는 방식이다. 프로젝트 방식은 현업을 하면서 일정 시간을 프로젝트를 수행하는 방식이다. 시간은 최대 3개월 이내로 한다. 장기 프로젝트의 경우 3개월 단위로 분리해서 진행한다.
일곱 번째, ‘PR카드’이다. 통상 1월에 기업에 방문하면 실행 내역이 별로 없다. 시간이 흐를수록 상황에 따라 흘러 간다. 그래서 1년 계획 + 1월 계획을 지금 세울 필요가 있다. 좌측에 계획하고 우측에서 피드백을 하는 형식으로 구성되어 있다. 프로젝트 결과 강화, 유지, 폐기의 형태로 다음 달에 반영할 수 있다. 시나리오 플래닝을 적용한 월간 피드백이다. 피드백하고 전략, 목표를 변경할 수 있다. 연간 경영 목표를 수행했더라도 월간 피드백 결과 목표를 강화, 유지, 폐기할 수 있다.
“고객의 생소리는 무엇입니까?”
“컨설턴트들은 월요일에서 목요일까지 기업에서 일을 하고, 금요일은 피드백데이이다. 금요일은 컨설턴트가 가인지캠퍼스에서 성장하는 시간이다. 컨설턴트와 기업 모두를 위해서 꼭 필요한 시간이다.”
“가인지캠퍼스에서 올해 고객과 소통하여 성공적인 결과물을 만든 경험은 무엇입니까?”
“가인지북스이다. ‘이랜드 필독서 리스트 주세요’라는 요청을 많이 받았다. ‘직원과 함께 읽을 수 있는 책을 선정해 주세요.’ ‘신사업에 진출하는 데 관련된 책을 추천해 주세요.’ 내가 책을 한 권 선정하면 1000권 정도는 팔렸다. 어떤 책은 1만권 정도 팔린 적도 있었다. 그래서 올해 책을 정기적으로 선정해서 보내주자는 생각을 가지고 ‘한달에 한권 독서 경영, 원 페이지’라는 출판 서비스를 제공하고 있다.”
<자기경영노트>를 통한 ‘조직관리’ 배우기
오늘 이 시간은 경영학의 대가라 불리면서 시대를 관통하는 통찰력을 보여주는 피터 드러커의 <자기경영노트(2005년)>를 살펴보도록 하겠습니다.
특히, 조직관리와 관련된 내용을 골자로 인사관리와 경영에 도움이 될 수 있는 내용을 중심으로 알아보려고 합니다.
1. 피터 드러커의 자기 경영 노트
“사람에 관한 결정은 시간이 소요되게 마련이다. 신이 인간을 조직의 ‘자원’으로 창조하지 않았기 때문이다. 인간은 조직에서 수행해야 할 과업에 알맞은 크기와 모양으로 태어나지 않는다. 그리고 인간은 그런 일에 맞게 조립하거나 다시 만들 수도 없다. 사람은 언제나 기껏해야 ‘대체로 맞는’ 수준에 그친다. 따라서 사람들을 부려서 과업을 성사시키는 것에는 많은 시간, 심사숙고, 그리고 판단이 필요하다.”
책의 원제목은 으로, 뜻 그대로 효과적인 결과를 도출해 내는 방법에 대한 내용입니다. 국내에서는 부제가 ‘일 잘하는 사람을 위한 자기관리 방법’ 지침서로 번역된 것을 보면 지식노동자의 행동양식을 설명하고 있음을 확인할 수 있습니다. 이미 1960년대에 지식사회의 도래를 예견하면서 지식근로자라는 용어를 최초로 소개했고, 이 책에서는 그간의 연구와 관찰을 통해 일 잘하는 사람들의 핵심 요소를 분석해 일을 잘하기 위한 다섯 가지 방법과 그에 따른 습관을 정리합니다.
2. 지식근로자의 덕목
피터 드러커는 현대 조직의 모든 지식 근로자는 각자가 하나의 '경영자'라고 말합니다. 지식근로자의 제일 큰 덕목은 '체계화된 목표달성 능력이며, 이를 효율화하기 위해서는 효율적인 습관이 중요'하다고 피력합니다.
그는 일 잘하는 사람의 습관을 1. 시간, 2. 성과, 3. 강점 활용, 4. 업무 우선순위 결정, 5. 의사 결정으로 나누어 설명합니다. 그 중 드러커가 제시하는 가장 단순하고도 명쾌한 방법은 ‘선택과 집중’이며 시간과 목표의 효율적인 관리로 집약할 수 있습니다. 그는 대체재 없는 희소 자원인 시간을 절대 낭비해서는 안 된다고 강조하고 있습니다. 특히, 대량생산 시대의 생산라인에 있는 노동자 생산성 제고에만 치중해온 경영자와 달리 지식근로자의 생산성은 ‘시간관리’에 있다고 말합니다.
3. 시간을 관리하는 방법
시간은 공급이 증가하지 않으며 대체 불가능한 자원이라고 정의합니다. 시간 기록, 관리를 비롯해 시간 통합의 과정을 통해 효과적으로 활용해야 한다고 조언합니다.
조직에서 시간이 낭비되는 이유는 시스템의 결함, 안목 결여로 주기적인 문제가 발생하며 상호작용과 중복된 업무 처리로 시간을 낭비하게 됩니다. 반복적인 회의 진행으로 인한 불필요한 시간이 발생해 조직 구조의 결함을 발생시켜 궁극적으로는 시간을 낭비하는 요인이 발생한다는 것이죠. 이를 극복하기 위해서는 스스로 시간 운영표를 작성해 시간에 대한 사용 내역을 파악하는 일이 필요합니다. 비생산적인 시간 낭비 요인을 찾아내 제거하고, 중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해 시간을 통합하는 효율적인 생산 구도를 정비합니다.
4. 지속가능한 기업으로의 도약을 위한 ‘인력의 강점’ 활용법
피터 드러커는 시간과 마찬가지로 인력의 집중도 중요하다고 설명합니다. 한 분야에 강점을 지녔다면 그 강점을 높이 사야 하며 개인이 가진 강점과 건강 및 야망을 활용해 전반적인 성취 능력을 증가시켜야 한다고 말합니다. 또, 상사의 목표를 달성하도록 돕기 위해서는 강점에 초점을 맞추되 이를 활용해 목표를 달성할 수 있는 실현 가능성을 높이라고 소개합니다.
피터 드러커의 자기경영노트를 통한 조직관리에서 지속가능한 기업으로의 도약을 위해서는 조직 내 인사이동을 계획할 경우 대상자의 강점을 기초로 시행되어야 합니다. 성과를 높이기 위해서는 자신의 상사를 도움으로써 상사의 강점도 효과적으로 활용할 수 있는 구조를 구성하라고 조언합니다.
강점에 기초한 인사배치는 인사 대상자의 강점이 활용될 수 있는 직무를 확인하고 수행 가능한 직무인지에 대한 직무 파악에 들어갑니다. 직무 범위를 넓게 설계해 강점이 최대한 발휘될 수 있도록 목표 수준을 파악하고, 적절한 직무에 배치합니다. 강점을 확보하려면 약점을 참고 견뎌야 하며 업무 수행과 관련 없는 약점은 평가 대상이 되지 않습니다.
상사의 강점을 활용하는 방법에는 무엇이 올바른 일인지 분석해서 상사가 받아들일 수 있는 형식으로 제시해 상사가 가진 강점을 활용하는 것입니다. 이는 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와주는 것으로 상사가 가진 강점에 대해 “무엇”이 강점인 것에서 더 나아가 “어떻게” 이를 적용해 강점으로 활용할 수 있는 지에 대한 자세에 대해 피력합니다.
5. 피터 드러커거 말하는 ‘집중’의 의미
피터 드러커는 일을 정말 잘하기 위해서는 '집중'하라고 말합니다. 중요한 일부터 우선 해결하되, '한 번에 한 가지 일'만 수행하라고 조언합니다. 그렇다면 일의 우선순위는 무엇을 바탕으로 결정할 수 있을까요?
업무를 하는데 필요한 실제 시간을 필요한 시간보다 과소평가해 일정을 수립하는 경우가 있습니다. 시간과 경쟁하며 여유 있게 업무를 처리하지 못하고 서두르는 경향, 한 번에 여러 가지 일을 동시에 추진해 중요한 일에 집중하지 못하는 이유가 성과를 내지 못하는 궁극적인 요인을 발생하고 있죠.
이를 위해 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택해 문제가 아닌 기회에 초점을 맞추라고 제시합니다. 자신의 독자적인 방향을 선택하고 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 설정하라고 말합니다. 집중은 지식근로자가 시간에 쫓겨가는 업무 처리가 아니라 시간을 관리하고 주체적으로 시간의 주인이 되어 시간을 관리하는 유일한 방법입니다.
1) 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 삼아라
2) 문제보다는 기회에 초점을 맞춰라
3) 인기에 편승하지 말고 자신의 독자적인 방향을 추구하라
4) 무난하고 쉬운 목표가 아니라 뚜렷한 차이를 보이는 상향 목표를 설정하라